給予每個人犯錯的機會,讓人們從錯誤中學習成長

不斷嘗試練習才能避免繼續犯錯

「我們一個月的管銷要三百多萬,每天一開門就是十萬,在這樣做下去,難道你不緊張嗎?」我看著財報很不解的問著執行長。「公司這幾個月的營收都不理想,我們投入的人力隨著做錯的次數增加也真著持續增長,如果繼續投入這麼多的人力,我們將會做越多賠越多!」

 

他一副很沉著的樣子看著我,笑笑的回我說:「如果我們連面對這種問題承擔壓力的能力都沒有,那公司真的也不用經營下去了。」「但這是一個月三百多萬的支出!我們現在是虧錢啊!而且執行進度不斷延誤,導致一季要完成的事情現在變成整整兩季,投入人力過多,成本大幅提昇,這狀況非常嚴峻啊!」

 

執行長看來老神在在。我問他:「你不因為這樣茶不思飯不想嗎?不會特別擔心嗎?」他回我:「我緊張又能改變什麼?事情會有什麼變化?」我回他:「你心臟也太大顆太健康了吧!每個月我看財報都很緊張,眼睛盯著收入表沒有什麼起色,可是薪資費用不斷支出,這樣子公司可能很快就得面臨結束的危機!」

 

我看著他的表情,似乎他對我的談話沒有特別反應,反倒是回過頭來問我:「你知道是哪些事情造成這些狀況?」我說了很多,講了不少,但總結就是「整個團隊都在犯錯,不斷的在各個地方犯下錯誤,導致一件事情得花很多時間去兜圈子,空轉、踏步、迴轉,團隊的步伐無法前進,反倒是一直在原地不斷修正腳步,而這狀況日趨嚴重。」

 

他又問我:「你覺得該怎麼做才能避免錯誤?」當我正要說出心裡面的想法時,執行長說:「流程管理?績效管理?專案管理?瓶頸管理?風險管理?品質管理?或是改善人力招募的窘境?是哪一種?答案在這些裡面嗎?」我停下對執行長的疑問,放慢腳步,開始思索的他提出來的各種問題。執行長講:「答案都不在這裡面。」

 

「先認清一個現實,那就是不論哪一間企業,都是在學習中成長,經由這過程凝聚成長的競爭力,在這過程,我們必須給每個人交互磨合得機會,即便他們都是業界菁英,但這不代表他門不會犯錯,而我認為他們一定得懂得犯錯。聰明的人自然會知道犯過錯後才曉得怎麼避免、避開,不論是做自己的事、做別人的事、做客戶的事。」執行長說。

 

「期待他們一下子就把事情做得妥妥當當的想法太過天真。」

 

「我也希望可以撿到便宜,找到能用就能夠立刻產出戰力的人才,但這麼多年來,我想你也能體驗社會現實,好人才要找就不容易,將這群優秀的人才聚集在一起,共同完成一件事情更是困難的挑戰,他們個有自己的脾氣、觀點、作法,每個人經驗、資歷都不一樣,我們要讓他們能夠互相磨和,彼此都能為對方工作,最關鍵的就是要讓他去做、去錯、去學。」執行長更是加重語氣篤定的說著。

 

我眉頭皺著說:「那這些犯下的錯誤需耗費大量成本與支出,這個殘酷的現實不就正在發生著,當大多數人的小錯誤堆砌起來變成一個巨大的錯誤,那可能將對公司帶來龐大又無法招架的衝擊,可能這一擊就把公司擊潰了,這樣子的作法對嗎?」執行長又接著說:「不對,我們要做的是確保每個人知道自己每次犯錯後都要盡力去避免,並且從中學習成長,並非同樣的錯誤不斷發生,我們現在正是『學習型組織』。」

 

「那是什麼?學習型組織?」我問到。「透過每個人共同參與一件事情,並且進入問題的核心,從中去辨識問題的面貌,並且找出解決問題的方法,使用各種不同的方法去找出比較理想的作法,從眾多作法中找出一種適當、適切的方法,然後將其經驗與知識傳承給其他人,這是『學習型組織』的一種作法。」執行長忽然間幫我上了一堂課。

 

他接著很快又說:「我們公司現在正面臨成長的瓶頸,而這個瓶頸正是公司內部成員的能力要提昇,不提昇就熬不過這個難關,意味著我們沒有本事去處理更高的挑戰,公司要再次進入成長與市場競爭將會變成一件相當困難的事情,所以我們一定要趁這機會讓每個人都參與其中,試著讓他們去犯錯,找出犯錯的原因,並解決這個錯誤,同時讓所有人都看到這錯誤是怎麼發生又怎麼被解決,給予每個人都可以去模擬嘗試學習的機會。」

 

「不過這樣子得付出龐大成本!」我還是相當堅定說著。「現在很多人的問題不純粹只是犯錯,而是心態出了狀況,不論是對公司、工作還是自己,他們要解決的問題太多,即便今天公司把所有人都換掉,同樣的問題可能會再次發生,這牽扯的層面很廣,有可能是公司願景不夠清楚、文化環境不夠正確、未來發展不夠明瞭,許多因素影響了這公司之中的每一個人,能不能挨過這難關,考驗公司裡的每一個人。」執行長他了然的說出心裡的許多話。

 

「我當然希望一次就可以把許多事情做到位,身為經營者的第一目標、首要優先肯定就是讓公司能夠獲利增長、利潤增加,但過去這幾年我們證明了在某些工作上的表現是穩定、安定的,可卻沒有辦法帶來更高的營收,因此,為了挑戰更高的目標,聘僱更多的人、尋求更多業界優秀的菁英,公司得讓所有員工進入另一個層次,讓所有人都可以去面對全新未知領域的挑戰。」

 

我大概理解執行長要表達的,只是對我的認知,公司營收無法平衡,甚至是虧損的話,要走下去很難,這又該怎麼去面對。我的懷疑似乎都看在執行長眼中,他很平淡的回我:「在這整個過程,我們當然都有設定停損點,只不過即便停損點設了,那也只是個暫時止痛的麻醉藥,要讓公司長久經營下去,這次的陣痛一定得度過,我們必須讓公司每一位員工都有所成長,只有他們成長公司才會茁壯,這件事情不論會帶來多久的陣痛,那都決定了這公司未來有沒有繼續發展之潛力。」

 

「如果這過程中,公司不幸的結束了怎麼辦?」我又問了同個問題。「那就只能接受現況,意味著我們策略錯誤、經驗不足、能力不夠,無法在成長的競爭賽裡脫穎而出,只能默默的被市場淘汰,真要如此,公司沒有繼續下去也只是剛好,畢竟少有企業能挨過各種不同的難關,只有真的能過跨越難關經過洗禮、淬鍊過後,才能顯現企業競爭的優勢與核心價值之凸顯。」

 

「每個人都會犯錯,試著給每一個人去從錯誤中學習成長,給自己一個理由,告訴自己這是學習成長中必然遭遇的障礙,跨過了,那就過了,沒有跨過,只有不斷的衝撞或繞路,直到越過,自然的也就成長,體質的抵抗力會變得更好。我們要給每一個人這樣的機會,同樣公司得承受這種衝擊,方能看出未來可能成長之發展軌跡。」

 

執行長的一席話,至今還是深深烙印在腦海裡,不斷思索這樣的作法是不是最佳的方法。