思考KPI制度的盲點

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「如果只追求短期績效,用盡一切方法換取短期回報,那有可能做這件事情的人,不計一切代價真做到了。但說不定後續會帶來更多負面影響,進而影響公司長期獲利狀況,甚至連帶賠上公司聲譽,造成之後還得收尾善後的問題。」一位我相當尊敬的資深專業經理人,同時也是創業家所說。

 

他一席話,在我腦海裡打轉許久。因為,過去遇到的專業經理人或老闆,總是在公司發展初期或尚未穩定時,高聲疾呼:「公司這個月要XXXX萬業績,不論你用什麼方法,想辦法做到就是。沒有做到的話,不僅沒有獎金,連帶績效都會給上負評。做不到的人請自己看著辦。」是否合理已經不重要,沒有做到連在公司留任的機會都沒有。

 

這些話背後都有蠻類似的共同原因,不外乎是:

  1. 公司產品尚未發展成熟

  2. 客戶服務尚未執行到位

  3. 執行流程尚未流暢通順

  4. 專業能力尚未滿足需求

  5. 後勤支援尚未備妥完善

 

有可能你會覺得很奇怪,為什麼上述五點尚未做到,就急著要想著賺錢?理由不外乎是:「支出與收入無法平衡」。這類公司普遍又多是剛創兩年、三年的企業,要不然則是靠專案收入不穩定,無法持續帶入營收,導致有一餐沒一餐的做,結果想要做的產品沒資源,不想做的專案卻把公司資源全給搶光光,接著進入惡性循環。公司要規模化發展遇到限制跟門檻,難以成長。

 

過去,關於這類議題,不論是哪個部門主管,大多都會用一個比較簡單、通俗的方式處理,期盼著靠「KPI制度」能夠作為要求員工、同仁達標的方法。但是我長期觀察下來,員工遵循則KPI制度時,並非被KPI限制住,反倒是在公司、在團隊裡,被同儕之間壓力與自我期許跟抱負給推動著,KPI間接成為淘汰真正不適任員工的工具。可卻為公司帶來的實際增長有限。

 

探討這議題的起因在於過去我的思維沒有檢討改變,只想為了迎合股東或主管甚至是自己,導致常常設定一個不一定合理的目標,硬著頭皮推著公司向前衝,不管對或錯,我認為使用KPI制度就是一個能做好稽核員工的工具。片面認定每天跟員工檢討他們被量化過後的表現,肯定能夠改善公司營運的狀況,甚至找出營運的盲點與死角。 好像還沒有到體悟什麼之前,公司或工作往往就不了了之。

 

數年前,公司毅然決然投入研發IaaS(資訊架構即服務),講白話點就是弄個類似Amazon AWS這樣的服務。我們耗費為期一個月時間調查市場上的所有競爭對手,研究他們的產品,試著從各種資訊中找出我們的利基與優勢,再從中訂定市場發展策略、計劃。先不論實作出完全符合客戶期待的IaaS有多困難,我就在股東期盼之下,先制定了一個極度難以實現的業績目標。

 

當時,我們不過是初出茅廬的菜鳥銷售團隊,至少在IaaS這領域,沒有真正專精熟悉專家在裡面。第一線銷售人員對於IaaS本身應該要理解的相對技術與應都不懂,常到客戶端那邊被問倒。而我,也是在那時候花了很多時間研讀IaaS的相關技術應用與制定各種銷售話術。 我們處在產品根本就還沒有準備好的狀況下,硬著頭皮上戰場。兩手空空完全沒有產品可以展示或是能夠使用,靠著雙腳與信念,硬是踏入客戶辦公室中陌生開發,說著連我們都不懂也不知道的東西,然後每天回到辦公室帶著滿是疑惑的巨大問號,一個又一個的消磨團隊成員。大伙們每天一早十點出門,選定一條街開始掃,掃街到晚上七點進公司,接著就是工作檢討與改善會議,直到十點才結束。

 

我是促成這一切失敗的元凶,也是拖著所有人痛苦的成因。 在我得知公司要投入IaaS的領域時,興奮之情難以言喻。做了多年系統規劃或設計,見到雲端服務在各大媒體沸沸揚揚,總有點遺憾是為什麼沒有機會能夠做做看雲端服務。直到2011年5月,聽到公司決定要投入雲端服務,甚至是直接挑選IaaS作為進軍的跳板,激動雀躍到像是中了樂透。團隊初期做這案子就兩個人,我跟另外一位業務助理,瑟縮在別人多出的小小會議室裡做。 一週過去,我將整個產品計劃與開發週期全部畫出來,還有產品大致的輪廓跟面貌也設計好,接著就是轉向往營收去思考,並著手進行市場相關調查工作。各項工作在很短的時間內展開,而我們團隊也從兩個人慢慢變成三個人,這團隊是在原公司之外特別額外成立的小組,不屬於原公司也不屬於任何人,純粹就是為了IaaS這案子而生。

 

直到某一天,該案幾位投資人找我相談,問到:「因這案子看似得投資上億以上才行,特別是我們初期得購買足夠的硬體設備與頻寬,其成本之高,技術含量之深,沒有足夠的資金是難以推動。我們想要知道,如果本案要成行,我們從第一天開始就不能賠錢,得持續的有穩定收入,這經過財務人員計算,至少每個月得要2000萬以上的收入才行,你覺得這市場現況,有機會嗎?」 我犯下最大錯誤就是被企圖心給淹沒,忘記市場之現實與殘酷。

 

「如果我有幾位業務,再加上幾位業助,推動個一陣子應該沒問題。」我犯下了致命的錯誤就在於「太過樂觀看待市場現況,以為雲端到處都有人在談,市場之成熟可能發展到個程度,誤判此氛圍是一種值得投入也有機會的空間。」但是我萬萬沒有想到,市場對於雲端服務熟悉度以及客戶之于現在既存的各種服務有著許多問號跟不解。 我允諾了股東與投資人,答應他們整個團隊能在初期就做出漂亮成績。基於這理由,我們驅動公司所有力量,試著想要改變些什麼,自以為能夠像是賈伯斯用念力扭轉現實力場,可後果就是:「團隊不僅推動困難,每天就像是經歷一場地獄般的浩劫,然後隔天重新啟動再來過,即使經驗持續累積,可是過於龐大的業績承諾擺在眼前,迫使團隊成長與發展變得混亂複雜。」

 

隨著時間不斷推進,業務們開始小有斬獲。雖然從一百個陌生開發的客戶裡,我們只能揀到一個客戶,但只要有了客戶,對整個銷售團隊來說就是激勵。可這時,更嚴重的問題又伴隨而來。沒有客戶進來之前,我們沒有承諾壓力,但客戶進來之後,產品研發團隊壓力瞬間變大。因為還有太多功能尚未開發,許多測試都沒有做完,別說是用多少付多少錢,連最基本讓客戶要接入的系統都未備妥,只能手動將客戶放到系統架構裡。

 

這時,硬體採購也出了點狀況。我們原本希望用較便宜價購買機器,於是跳過代理商,直接向國外伺服器廠商訂購主機。我們忽略購買主機時應該思考的是「穩定」而非「最新」,以致於該廠商一大批貨海運進到台灣來,有許多韌體出問題,好比每台主機都支援網路遠端開機設定,但就是有很多台透過遠端的操作怎麼樣就是開啟不了,原因出在於BIOS故障得整顆換掉。一來一返之間,鬧到主機得退掉,整批貨要重新採購,所有研發要測試進度可能得被迫延後。 除此之外,研發團隊本身對於軟體能力較強,但對硬體架構熟悉度還不足,公司的MIS人員其經驗尚在培養中,因此團隊內部默契的培養,也成為產品研發一大阻力。這過程,同時間業績壓力沒有停過,客戶也真的在勉勉強強狀況下接單進來。一如我先前所說,沒有進來還好,進來之後就有很多承諾得開始做到,這些承諾就成為壓垮團隊的最後一根稻草。

 

公司決定正式對外開放服務之前,想要先轉移手上的既有客戶到新主機上,透過此舉來測試團隊狀況與試運營。不做還好,一做才知道過去客戶的資料橫跨windows、Linux、Cent OS、Ubuntu等,資料庫也是多對多狀況,難以被用一種範本或做法轉移過來,得讓一位技術人員,全時手動一個一個調整設定,而這幾個客戶還只是冰山一角。後續要處理轉移的客戶數量遠遠大於技術團隊本身能負擔的程度。過程耗時冗長,結果原本延遲的產品研發進度又變得更加嚴重。 內外夾擊之下,我眼錚錚看著團隊走上毀滅之路。 股東問我:「為什麼你答應要做到的業績沒有做到?」我無法回答,因為看著每一位滿是傷痕的業務跟同事,他們滿臉疲憊憔悴,成日被我壓迫要求。試著靠著各種辦法想要滿足客戶,但事實上,客戶的需求要從引導到滿足有很長一條路要走,這條長路是我一開始允諾他們時沒有想清楚的地方。結果就是沒有足夠時間給團隊成員去嘗試練習,只思考著希望在最短時間內創造所有人都做不來的業績量。此舉,奠定後來走向失敗的必經之路。

 

一個月,一個人業績五百萬,一季一個人最少要1500萬,而產品單價從五萬、十萬、三十萬、五十萬不等,每一種產品的銷售方式跟週期都不一樣。客戶端的面相也有極大落差。可是業務僅用著相同說法跟技巧到客戶面前賣弄,直到客戶聽了他不一定想要,而業務肯定得不到他們期望,兩者之間永無交集,團隊每一次進入市場,又是挫折、又是不堪、又是痛苦,各種負面能量交互作用,我們沒有正確適當的心力擺在市場拓展上,僅想著用最短路徑搶下最小訂單。

 

或許,此舉真能帶來小量微不足道的訂單,可這些訂單不是糖果卻是毒藥。因為它不僅毒害團隊內部研發的步調、毒害股東對於市場的樂觀期待、毒害業務人員的短暫愉悅,毒害整體營運發展的可能,而這一切,其實早在整件事情開始之前,我們可以妥善、妥當的準備與預防。但,權力跟金錢與企圖心蒙蔽了現實,我自以為能像超人般的方式扭轉現實,將不可能化為可能。 事實證明,我不過就是一個平凡不過又沒什麼能耐的普通人。

 

每次回想起這段歷程,過程中的酸甜苦辣,還有很多不為人之的辛酸,全都歸咎在自己不夠縝密的思維,還有太過樂觀的看待市場,沒有思考團隊長遠發展的可能,僅只是想要短期滿足股東或經營者的慾望。最後,帶領團隊走向失敗一途,平白無辜浪費掉一個本來眾人期待的寶貴機會。因此,身為一位經營者,其氣度與態度決定公司發展的高度,如果眼界看得夠遠,再加上務實看當下手上的每件事情,一步一腳印的去驗證,不好高騖遠,讓團隊由裡到外都能貼近現實,或許才是應該要去專注遵循的中心思想。

 

現在,我一律都會對所有客戶或合作夥伴講「雖然我們活在當下,做的是現在眼前看到的事,但我們卻是在打一場兩年後、三年後的仗。我們希望可以跟你們至少維持兩年以上合作關係,共同看待一個長期利益的發展可能,即使一開始我方得讓出足夠利益,但只要合作關係鏈上的每個夥伴不要餓肚子,我想這就是身為一個整合者與協調者應該要做好的角色,而這,則是我此次對於看待公司發展的唯一價值觀。」

 

我們想留下對每一個人都有價值的東西,而非一堆要人收拾的殘局。