讀書心得「用併購讓經營更卓越」

企業併購

收到朋友贈送的書「用併購讓經營更卓越」,邀請我閱讀並分享讀書心得。讀完後感受很深,分別舉兩個例子來分享看此書後的感想。

缺人才,除了招募之外,還可透過併購。

「如果我們一直找不到人的話,或許選擇併購別人公司或團隊會是一個值得思考的策略。」一次在人員招募會議裡,執行長這麼說。當時,公司剛獲得一筆資金挹注,面臨規模擴大階段。各部門無所不用其極招募新血,但面試一個接著一個沒停過,可是人卻怎麼樣也招不進來。為此,我們還嘗試跟派遣公司合作,請他們提供為期三個月的技術人才過來。公司得支付每個人每月十萬元,一次至少要給我十二個人。即使如此,派遣過來的技術人還是無法解決眼前問題。

每個禮拜的部門經營會議,最先被討論的議題是「人員招募現況是否順利?各部門人員還欠缺幾名?部門主管有無具體對策來改善因工作量增大可卻無法疏通人力招募瓶頸等。」每次會議每次問,每位主管回答的都差不多:「人真的很難找,用盡各種方法,人力銀行、學校合作、登報、社交媒體、技術論壇、BBS,能想到的都去做,可是人力招募卻不如預期。」執行長聽大夥同樣的事情講個幾次後,實在耐不住性子,於是要求我們去思考「併購團隊」的可能性。

起先,我們真沒概念要如何開始。既然執行長授意,只好嘗試看看。反正現況是人才缺口太大,或許併購其他公司或團隊,會是個不錯選擇。接下來,我們密集在三週內展開各種調查與評估。三週過後,我們從北到南,從兩人團隊到三十人團隊,洋洋灑灑列出將近五十組候選名單,並且一個一個聯繫,了解該團隊或公司狀況,甚至是丟一些小型專案給他們做先期測試開發,試著了解該團隊的溝通方式與執行默契。

歷經兩個多月後,篩選出三個團隊,其成員合計三十多人。三十多個人,本來在各團隊或公司就已具備完整運作機能,完全可獨立作業。接著,我們展開所謂的企業併購談判。就結果來看,最後順利與一個團隊達成默契,後來該團隊也加入至公司之中。新團隊加入,替公司現況帶來一道曙光。雖然過程中還是有陸續招募新人,但新加入的人,畢竟還是個體,要融入團隊習慣公司作業模式,一樣得花時間,要是運氣差一點,新人不到一個月又陣亡的話,公司這段時間的規劃與期待可就白費。

回顧整個併購過程,我們對企業併購非常外行,但是各部門主管對新團隊的期待卻很一致。透過密集會議,幾位部門主管提出併購方向,將其作為併購團隊時得視為優先考量的條件,當然也有提出專業要求,但專業的方向看法不一,我們只好抓著大方向,其他細節就讓部門主管在雙方會議上用問答方式去了解。大致上期望可以合作的方向會基於:

1. 經營團隊個性與我們公司的文化是否適合

2. 團隊成員們處理專案是否有一套流暢方法

3. 團隊內部有無定期舉辦各種工作交流活動

4. 團隊內成員的專業與經驗其素質是否均衡

5. 團隊本身是否能積極主動提出想法與作法

此次併購經驗非常寶貴,因為這不僅緩解團隊招募人才的急迫問題,同時獲得意想之外的結果。我們併購進來的團隊,恰巧其中有一部分人自發性研究某些我們已經準備要開始嘗試的技術。有了他們的先行嘗試,可給予公司原有團隊不少啟發,至少原先可能預期會拉較長的學習曲線,透過新團隊的內部交流與分享學習,技術人員很快的找到一些共通語言,展開各種小規模的研究與試驗,迅速找出一條能給技術人員學習成長的明確路徑。

併購是條讓企業可以再成長的一條路。

換個角度再來看併購,有次我跟朋友聊到他們公司最近的採購清單似乎有點太多。他們買下的公司一間又一間,弄得常常被媒體報導。我問他:「你們買這堆公司,為了要專利與技術嗎?還是人才?或是他們已經經營成熟的商業模式?」朋友回我:「我要買的是一個企業組織改造機會。」我沒聽懂,也沒有多問,朋友只說:「過陣子你就知道了,我們嘗試過很多次企業再造,請了許多顧問,但卻改變不了內部已經僵化的文化與思維。」

相隔一年多,我看新聞報導上提到他們公司裁員數百名。驚訝之餘,立刻打電話關心他,問他狀況好不好。電話才接起來聊沒有幾句,他說:「你還記得之前為什麼跟你聊到要併購一些公司,可是你卻不是太了解嗎?」我回答是。他說:「公司已經太過龐大,大到不論怎麼做,總會得罪人。不做沒事,做了可能會惹出一堆事,導致企業內部的文化與氛圍越來越差,連新同仁進來都撐不了多久就離開。公司儼然像攤死水。」

我問:「這跟你併購那些公司有何關係?」他說:「我們想盡辦法改變各階層經營者的思維。可是當公司發展得越成熟,他們的位置越難被影響與調整,也因此要他們轉換思維去嘗試一些不同的挑戰,成了內部一道無法跨越的高牆。」他無奈的大嘆一口氣。「所以我們靠著當時併購的團隊與公司,來奠定今天企業轉型與改造的基礎。」我:「基礎?什麼意思?」他說:「為了不影響企業內部日常運作以及營收,我們決定培養新團隊,但前提是這些團隊不要併入組織中,而是在外部保持原有的模樣繼續運作。」

我不解,問他:「為什麼併購企業後卻要將他們留在外部?」他笑說:「因為不希望他們被污染也不要他們看到我們公司難看的那一面啊!」「併購新團隊有不少好處,一個是他們員工普遍薪資不會像大公司那麼高,另外一個則是會想加入新團隊的人,通常都對自己未來能發展的項目抱持著期待,會比較自動自發。」「我們就是看重他們的企圖心,冀望著他們所擁有的彈性與自主性,給予他們養分與空間,讓他們做好本來就想做的事情,只是恰巧他們想做的事情跟我們想要的一致而已!」

他娓娓道來:「當我們知道組織內部改造註定失敗後,隨即開啟併購計畫。這計畫來自於公司接下來要做的幾個重點項目,從中挑出市場上已經成熟並獨立自主的團隊,透過併購方式納入集團裡。可同時,我不希望他們變成集團裡的人,反倒希望他們維持原樣,用自己的方式經營,保持自身企業與團隊的文化跟特性。我們僅適度給資源協助,即可讓他們自發性運作。好處是管理成本較低,薪資成本也不用太高,更重要的是創辦人因自己事業被投資,所以他會更加投入至其中。做得好,我們投資成功,做不好,我們要求下去創辦人,他也只能摸摸鼻子再加油。」

「相較原本僵化難以處置的派系,藉著外部一個又一個養起來的團隊,橫向給予資源整合,並將整個事業計畫依照原先目標,一一彙整之後,我們就有更完美理由改造企業!」他大聲說著。「完美理由?指的是裁員嗎?」朋友回我:「沒錯!對我們來講期盼企業要能因應市場做出應變才是關鍵。不適任的人,貿然裁員可能會造成企業運作停滯。可這一年多來,簡化他們的工作且要求專注,既然不想面對挑戰,那就讓他們在舒適圈裡感受一點不安份。特別設立個有點難又不大容易達成的目標,可卻不會讓他們覺得這要求太過分。」

「不意外的,他們因無法順應市場挑戰,在檢討績效時,沒辦法為自己的表現提出足夠支持論點,順勢請他們離開。重點來了,接著讓其他原先在外部的各公司或團隊,陸續承接原有事業,給予他們更多資源與機會,並鼓勵他們開創更大的格局,而這種文化跟風氣的轉變,很快吹向內部。雖然我們知道還需要一段時間的調整,可對原本已經僵化的企業來說,已經是一大躍進。」

從結果來看,朋友對於此次企業改造還算滿意。當然,後續經營上要怎麼統整各不同公司文化,讓企業可以腳步一致前進依然有很大的挑戰。但至少他不再為了公司裡的僵化組織而煩惱,企業也展現一些不同風貌,手上停滯的幾個新計劃,在這些新公司加入後,開始轉動。他不需重新找人,也不用特別聘請高階主管來管理各間公司。只要拿捏好分寸,試著跟各公司的創辦人溝通到位,新公司、新團隊們就像是有機生命體一樣,會自主運作,他的任務就是適度給予養分,讓這些被看重的企業有更好發展舞台。

兩個不同面相例子,呼應書中所提到的幾個重點。併購,可能對很多人來講非常陌生,一如我一樣。只不過,也許下一秒鐘,公司要因應市場變化,決定採取併購策略改善企業作戰方式也說不定。併購,是為了加速企業成長與穩定事業發展的重要策略,妥善思考併購策略,長期來看則可提高企業多角化作戰可能,並注入活水到既有的組織文化之中。