上完第一堂綱哥的課程「科技與創新管理」

上完第一堂綱哥的課程「科技與創新管理」，看到課表裡面有「Business Canvas」以及「大數據」這兩個題目後，有所感的寫下這篇心得。

常有學生、朋友或記者問到「你怎麼知道哪種商業模式可行？你是如何清楚這件事情能賺錢或不能賺錢？有什麼方法可以分析或評估嗎？」如果這問題在2011年問我，可能會搬出PESTEL、STP、SWOT、BSC、Poter Five Forces Analysis出來，接下來就是一連串商業模型分析、建立與驗證說明。通常，寫過一堆BP(Business Plan)的人，對這些名詞應該不陌生，伴隨著計劃書裡要寫的東西，可說是又臭又長。

最後，多數時候你會發現寫這些東西對創業者而言幫助不大。

舉個例子。當初我們從上萬筆客戶資料中發現，在國際貿易領域我們具有服務的優勢，直接服務的客戶有3000位。當時的商業模式很單純「用數位行銷，協助台灣的」中小企業走出台灣，到台灣以外的國家做生意。」既有客戶，又有服務關係，再多推個服務給他們，增加公司獲利，不就兩全齊美嗎？事實上，當下所有人都不覺得這點子不能做，只要重服務設計開始，把整個流程順過，應該客戶會有機會買單。

有沒有覺得很熟悉？這跟阿里巴巴做的事情相近。

我們寫的計畫書，將執行項目拆解成上百項工作，透過一份又一份SOP把商業模式建成一套像是系統的執行步驟，告訴執行單位該怎麼做，又能怎麼進行。在這些事情之前，我們提交給董事會一份多達上千頁的營運計畫書。這份文件裡，有內部、外部的市場分析與評估，以及我們與其他競爭者、同行、合作夥伴之間的關係。甚至，連部分公司的一些私人把柄都考量進來，用來作為日後談判籌碼之用。

最後，耗費不知道多少人工/小時，案子執行效益不彰，營運計劃化為泡影。

同年，我們開啟另外一個專案，打算挑戰台灣第一朵自製雲。一樣，我們寫了一份又一份計畫書，評估台灣整個雲端市場的狀態，樂觀認為就現有台灣雲端市場還沒有明顯市場領先者出現，於是仗著公司3000個直接客戶，還有他們海外營運的線上需求，公司經董事會討論，決定投入資源開發IaaS(Infostructure as a Service)。此舉，大大的振奮了投資者，股價因此連續漲好幾天，大家也很期望有這麼一朵雲出現。

我們有半年時間打造這朵雲，可也種下註定失敗的因子。回到半年多前，我們在小小會議室裡，幾個人經過討論，感覺到市場可能有需求，思考著用Open Source以最低廉的價格來打造IaaS，或許可以最大化利潤的可能。接下來就著手開始進行各種規劃，包含市場策略、戰略與戰術。縱向思考，怎麼深度垂直整合相關合作夥伴；橫向思考，競爭對手怎麼變成客戶，如何做到互補。從市場端去思考，好像一切都那麼合理、有機會，但事實卻不是如此。

又是一份厚達數百頁的商業計劃書。裡面有各種想像、推測、預估，但卻缺少了最重要的一部分「真正實作的具體細節與方法」。市場，靠著人與最原始的工具「簡報」就可以開始推動，可問題卻是「產品能做成什麼樣貌都不知道，那又如何知道會賣出什麼產品？」時間不斷推進，經營者們開始擔心，怕產品推出時程會延誤，於是中途又加入「中間產品」，也就是產品正式推出前，可以用客製化的類似產品預先向客戶收費，有點像NRE的觀念。

拿做客戶專案的錢來養自己的產品，這是走向自我毀滅的開始。

原本設想得很美好「既然都在研發產品，開發過程中，本來就可以產品化的東西，乾脆直接變成產品先賣給客戶，用以先支付高額研發成本。同時，客製化的過程，或許可以拉高研發人員的學習曲線，讓他們習得經驗，做出更符合市場需求的產品。」過度樂觀的後果就是極度悲觀。研發人員根本沒料到客製化的需求難度，遠遠大於他們的技術能力，我們用Ubuntu加上Hadoop做大量運算。當時Map&Reduce的觀念在內部，沒有太多人懂，導致研發人力跟時程倍增。

最後整個案子完全以失敗收場。

從前面看起來，好像是研發人員無法依照時程做出我們要的產品，對嗎？錯，完全不是這樣。真正犯錯的是那半年前，我們在小小會議室裡，過度的樂觀，認為商業計劃書，只要寫的出來，透過WBS(Work Breakdown Structure)把數千項工作，還有人工/小時/成本評估出來，將整個計畫藉由全量化指標設計好，應該案子要成功的機率是七七八八了。再靠著對市場的經驗、敏銳，與手上既有的資源，要做出腦海中的那朵雲，肯定手到擒來。

失敗後，有好長一段時間，我總問著執行長：「為什麼一群頂尖、聰明的人，最後卻做不出什麼東西？我們到底哪裡犯錯了？哪裡沒做好？為什麼這些每一位年薪破一百、兩百的菁英們，沒辦法完成這個任務？」他沒有答案，我也不知道，多年來不停探索這問題。我也問過很多身邊朋友，甚至是業界經營經驗達四十年，掌管每年數百億資訊市場營收的長輩。沒人能告訴我發生什麼問題。

恰巧，去年我又遇到很像的事情，感覺似曾相似，這才頓悟問題出在哪邊。原來，我們都太聰明，想太多了，以為市場上的所有資訊都可以透過各種經營管理工具規劃出來，並且運用那些我們很熟悉的市場經營脈絡，套用到既有的團隊或組織裡，但卻完全忽略真實世界裡，計畫是真的趕不上變化。半年前寫的計畫，半年後就完全不是那樣，因為市場需求的變化比起過去要來得快太多，快到根本難以招架，特別是全球市場因扁平化關係，競爭對手或市場需求，可能上一分鐘看是這個樣子，下一分鐘已經完全變了樣。

回顧這兩個案子，真正問題都出自於我們太過有經驗，想太多，將整個計畫架構弄得又大、又臭。執行規模擴張的太大，過度樂觀評估市場，自以為把人跟時間放進來，事情就會依照預料的走。事實上，經營企業不像下棋，沒辦法說棋子放下去之後，棋子就在原地不動。棋子不只會動，還可能會自己亂跑，這跟模擬推演各種商業邏輯、商業運作原理，拿再多金字塔理論、演繹法都無法評估與預估。人，之所以是人，是因為有自由意志，也因此人的意志只能給予引導與推動，但卻無法要求並固定對方只能「這麼做、不能那樣做」。

再退一萬步講，寫任何營運計畫、商業企劃書，最重要不是去構建一個龐大且架構完整但卻複雜的內容。理想的狀態是簡單、易懂，能當個Guideline就夠了，其他的就是每天、每週持續修正，不是做論文，不用做到數百頁甚至上千頁，而是十頁以內，把各面相要發展的提醒重點列出來，然後佐以執行與實踐，慢慢再去補上或修正計劃書的內容，市場從摸索中去發掘到底是大還是小，原本設定的目標是對還是錯。

「選擇比努力更重要，方向錯了速度再快，一樣到不了終點。」

#台科大EMBA上課日記