失敗，3000萬的教訓

科技與創新管理 作業

題目：失敗，3000萬的教訓

套用Business Canvas裡九宮格的框架做通盤檢視，任何新創企業進行商業模式評估時，最好可以搞懂進入的市場狀態、價值主張、目標客群、顧客關係、收益掌控、成本控管、通路建立、關鍵資源、關鍵活動以及重要合作夥伴。如果，新創企業在上述九個條件之中，各項狀態都屬於不明的狀況下，又會是一個什麼樣的情況？

2007年，我加入一間以「分時旅遊度假」的公司，但做的卻是公司旁枝分出來的新專案「飯店世界網」。公司經營者認為數位化、網路化的時代已經來臨，技術跟市場接受度都到了個不錯的水平，於是投入資源做這網站。其目的分內部與外部。「內部目的」是希望藉由網站維繫全台各大飯店關係，因為所有的旅遊活動，旅客均是以飯店（能睡的地方）為活動中心向外，因此，視飯店為基地，向外延伸到各個觀光景點，建立服務生態圈，且由公司同仁培養起北中南飯店關係鏈，進而獲得飯店在各方面的資源與支持。

「外部目的」則試圖解決飯店數位行銷能力不足的窘境。飯店產業經營模式相對保守，工作分工又不像北部一般企業清楚分明。因此飯店行銷人員可能是櫃台接待、業務、行政或是房務人員。沒有明確專業分工，導致飯店的數位行銷多被廣告代理商與旅遊網牽著鼻子走。舉個例子，飯店自己官網上的房間售價，「不得高於」旅遊網站上的售價，導致飯店在市場端發展受限，再加上不懂數位行銷，唯一能有效在網路上售出房間的通路僅剩旅遊網站，或是聽信代理商的說詞，買上一堆關鍵字卻不一定有任何成效。

基於內部與外部的兩個目的，「飯店世界網」成立了。我們的使命之於飯店：「解決飯店端在數位行銷上的資訊落差或斷層」；相反的，之於使用者：「我們希望成為旅客旅遊住宿訂房前必看的第一站。」商業模式的設計，至此好像沒有太大問題，但實際問題卻是「想法過度樂觀與空泛，沒有具體執行支點，服務提不出具競爭力的價值主張。」起初想法很單純，一間飯店每個月收兩萬五千元行銷費，用飯店世界網幫付錢的飯店行銷，一年只要收到一百間飯店，那就是一門三千萬的生意。

聽起來很樂觀，可背離事實太遠。

回到Business Canvas的框架裡來逐項檢視，到底問題在哪裡。

【市場區分】
「飯店世界網」到底選擇的是大眾市場、利基市場、混合市場或長尾市場，並未有清楚的答案。因為，我們希望可以藉由「需要行銷服務的飯店」來收費，所以看起來像是利基市場，但同時也期望能從「會員身上獲取利益」，也就是靠買賣交易從中收取手續費。從流程來解讀，好像太大的問題。實際舉個流程解讀：

『消費者上網站 > 看到我們行銷的網站 > 喜歡就付錢訂房 > 我們賺手續費』

表面上沒有問題，經營時才發現「到底要聚焦在飯店的收費上」還是「告訴飯店我們很能賣來向消費者收錢」，因為這兩者之間的關係雖不矛盾，但卻很耗溝通成本與營運資源。例如，想賺消費者的手續費，理想值應該是「飯店盡量全部上架，盡力拿到全台灣每個飯店的房間，讓消費者有所選擇」，而不是「網站上怎麼只有幾個飯店的房間能選，那沒有我要的該怎麼辦？」

對許多經營者來講，同時要做2B、2C的商業模式，總會遇到相類似的問題。可是大家都沒經驗，只能先硬著頭皮做做看，做了才知道哪一條路是對的。後果就是求證的過程，一天又一天過去，沒有任何斬獲卻得持續支出薪資來雇用跑飯店的業務人員，對消費者的行銷企劃人員，以及協調飯店訂房的行政人員，再加上「飯店世界網」的技術開發人員。每個人，都是支出，每個延誤的收入或進度，都成為公司成長的負擔而非投資。

選擇進入的市場，也影響經營者的「中心思想」或「核心思維」。要做規模大，那就得考慮大眾市場，面對大眾市場所需要專注的地方在於價值主張是否明顯；要做小規模但精準，那就是鎖定利基市場，這市場相對鮮明有足夠的含金量，可問題又在於服務或產品差異化，還有價格的競爭力，甚至是連串的服務組合能不能夠吸引客戶在眾多高密度、高接觸頻率的競爭者之中，看到我們的存在，進一步的願意付錢給我們。

很不幸的，我們沒有想清楚這一點，又或者是想得太過樂觀。

【價值主張】
對飯店「協助飯店做數位行銷」；對消費者「訂房前必看的第一站」，兩者共通問題都是「不構成買方需要或必要的理由，可替代性方案過多。」舉例，對飯店而言，市場上可供數位行銷的服務廠商很多，各家都有不同的說法，我們強調有自己的平台可以專為他們行銷，但卻端不出能怎麼幫他有效行銷的具體辦法。因為我們不具備替飯店做大量曝光的工具與資源，更沒有經營穩固的客戶能夠替飯店導入銷售訂單。對消費者則是有太多旅遊網站提供各種飯店資訊，即使我們想從大量的旅遊內容之中，額外切出與飯店有關的內容專精去做，可也難構成消費者來我們網站瀏覽的必然理由，因為靠Google可以找出許多模糊類似的資訊，精確或完全正確的資訊不一定能為消費者帶來更高的價值。

既然沒有，靠自己創造總可以吧？所以，第一版飯店世界網用技術結合站上的內容，做了很多業界當時較少嘗試的飯店圖表示評價、飯店比一比、價格由你訂、飯店主題旅遊、飯店大廚食譜、飯店討論區、旅遊部落格、飯店餐廳與設施查詢等，這些挑選出來的項目，相對都是旅遊網站上較少提供的資訊，即使有也很陽春草率，我們特別以飯店為主體來強化內容跟消費者之間的溝通。

上述隨便一個項目，在2016年可能都可以隨便拉出來成為一門生意，例如價格由你訂，是提供給沒有合作的飯店，但想要拿訂單，可以自己來上架資料，提供願意讓消費者自訂入住金額的服務，消費者也可以依照自己的需求，選擇飯店提供出來的房間，看看飯店有哪些時段沒人要，以一個自己覺得合理的價格出給飯店。模糊一點類比說明，好比現在的airbnb，我們讓飯店提供還沒賣掉但可能來不及賣掉的「空房」，消費者則是依照自己的消費能力選擇「空房」入住，而空房提供的服務與消費者的需求，由雙方在表單上提出並溝通，我們不介入任何交易，只是轉介媒合雙方的資訊。

飯店比一比更是件瘋狂的事情。飯店不像3C商品或玩具，飯店賣的是房間、餐飲、軟硬服務，是一個難以規格化的商品。我們卻異想天開的嘗試把飯店所有資料一層又一層切割細分，直到每個資訊能被化為一個單位，再透過資訊重組將這些單位變成規格，進而提供給消費者可同時拿五間、十間飯店出來進行規格化比較的操作。這就像是現在的拍賣比價網站，消費者針對自己喜歡的商品，服務廠商則可以將購物中心、拍賣、商城等資料撈出來比較同一個商品的價格是多少。可我們做得更過頭，甚至把可訂房日期都加進去。

每個功能都是門生意，我們做成服務消費者用的很爽卻感覺不到價值。

【目標客群】
既然初期收費對象鎖定的是飯店，我們更精確的定義在「四星級以下飯店」，而非五星級飯店。理由是「五星級飯店都稍微有規模，有自己的行銷部門，甚至知名度都有了，不需要我們的服務。」選擇四星的另外一個策略是「用鄉鎮包圍都市」。現在回頭檢視這群「四星級以下飯店」是不是對數位行銷有著「剛性需求」還挺難說的。畢竟，都將自己設定在四星級飯店，以台灣保守的經營文化，願意再多花錢去提升飯店的老闆少，維持銷售現況，能把房間在幾個固定節日、假日、連續假日、年假等賣掉就夠了，並不期待能大賣特賣。講白一點，有賺到錢的，利潤可能剛好就是這樣；沒賺到錢的，更不可能拿錢出來多做點事。

飯店是一門有趣的市場，每天能賣的房間就這麼多，賣完就沒了，也沒有辦法超賣。也就是賣到滿最多就是這些收入，而為了要考慮到「可能會賣滿」的狀態，因此人員編制大概會是從理想值百分之百推出來的人員編制，打個五折到四折作為常時人力配置。因為飯店平均常賣大概落在五到六成之間，不是天天都會滿房，尤其四星級以下的飯店，像是三星級的銷售狀況就不是太理想。到這，飯店是有行銷需求，但卻不一定有足夠的預算行銷，原因來自於賺到的錢有可能不夠貼營運成本。貼得起有點利潤的，也寧可做一些較為保守，重點區域性的行銷，而非在數位上砸錢。

多數飯店業者對於旅遊網站的要求與抽成，有苦難言，可是旅遊網站卻能帶來人潮與訂房量，這是不爭的事實，至少在2007年的時候，旅遊網站很旺，像是易遊網、易飛網、燦星網、可樂旅遊等，每個旅遊網站都擁有為數不小的流量，且一團又一團的在網站上開，消費者僅需要點一點就可以買到整套行程。飯店難以取代旅遊網站銷售通路，也不可能從旅遊網站上抽身。所以對許多飯店而言，旅遊網站就是最好的行銷管道，不僅曝光飯店還能帶訂單。頓時，我們對飯店的說詞就沒有那麼具說服力，飯店也不覺得一年多花個30萬能得到什麼。

目標客群不一定選錯，但需付出相當時間教育他們得耗費龐大成本。

【顧客關係】
目標對準飯店的話，每個飯店都是我們的顧客；相對的，目標對準消費者時，每個消費者都是我們要服務的對象。這在內部又形成強大資源爭奪效應，因為營運資金有限，放在飯店端較多人的話，網站經營端就沒辦法投入太多人手。反之，網站經營端的人太多，但飯店沒有人去跑也不會有收入。兩者之間怎麼拿捏又回到一開始提到的市場選擇上，我們市場的選擇舉棋不定，沒有一個明確清楚的經營策略，只是希望同時都能最大化滿足兩端，資源的運用就會很緊、很少。

所以用較少人力最大化的去服務客戶，想當然的服務品質就不會太好。以飯店端為例，千辛萬苦終於把飯店簽約簽下來，既然要替飯店做行銷，飯店就會開始期待各種數位行銷鋪天蓋地的出去。可是業務簽完一個飯店後，又要急忙趕著去簽下一個，根本沒有時間與飯店的對應窗口好好討論該怎麼做，就這麼樣的將這工作交給公司內部各單位執行人員。但，這些人的工作又是想辦法要經營好與消費者的關係，必須去想、去找、去蒐集、去規劃各類內容給消費者，同時在線上與消費者互動，例如在討論區裡你來我往。行銷、內容、行政人員不可能像業務那麼懂飯店人員的語言，一來一往之間就會造成認知落差。

再者，理想值是銷售給飯店的「數位行銷方案」是個套裝服務，裡面的項目應該都是固定且標準化，要做哪些事情很清楚與明白。但行銷這檔事，有時不是一個標準化的商品堆出，客戶就會全盤買單。因為我們的訴求是替飯店做數位行銷，可數位行銷涵蓋的領域很廣，飯店不大可能接受行銷範圍僅包括「飯店世界網」，他們會有更多期待，好比像是關鍵字建議、飯店官網改善建議、行銷方案規劃與推廣等等。到這，都算在數位行銷裡，不過卻已經跟我們原先要做的事情差異過大，飯店也發覺似乎這跟他們想要的有所落差。

業務好不容易簽下的飯店，卻在服務過程中造成客戶解約離開。

【收益掌控】
第一版「飯店世界網」其主要收入來源為飯店，每個月向飯店收兩萬五千元，一年目標一百間，因此預估總營收可達三千萬。這是當時設定出來的，乍看之下似乎沒有問題，可是實際深入鑽下去，問題一個又一個浮現。因為從實務上來看金流的收入時間序列跟方式有很大的問題得克服，畢竟，我們是靠業務一間又一間拜訪，然後再教育飯店業者的思維，進而期望飯店能接受我們提供的方案。專案形式的收費模式，造成我們金流無法穩定與規模化的隱憂。

簡單算一下，一位業務一個月內，在22個工作天跑30間飯店，這還僅僅算接觸一次。要成交，至少得接觸三至五次以上，不包含平時零散隨機的溝通聯繫。飯店分布在台灣北中南各地，再加上鎖定的飯店於四星級以內，這些飯店多數在中南東部較多。因此，業務往返拜訪飯店時間跟通勤成本極高，可也不是每次到飯店都能順利獲得飯店認同。導致整體成交時間拉長，哪怕一個月拜訪30個飯店，工作量累積起來也相當驚人，尤其跑了第一間飯店後，再到第二間時，不代表第二間不用維繫，然後進入第三間剛接觸，第一、二間的飯店還得繼續聯繫溝通。

依此邏輯，一個月成交率抓在10%，最多也不過三間飯店，單月收入僅僅才七萬五千元。相較於原先一年要一百間的目標，如此拼命做，可能最多一年也不過將近40間飯店簽約，而這還相對算是比較合乎現實的理想評估。年營收從原先預估三千萬，下修到一千萬，只剩下三分之一，還是拼死拼活來的結果。我們曾想過多增加業務可以多增加收入，但事實上，這並非等號，因為單一業務都還未跟飯店找到適合的溝通語言，沒有穩定收入卻要固定支出成本，別說再增加一位業務，多購買一點辦公室設備都顯得捉襟見肘。

後面不管我們推出第二版、第三版的更新與服務改善計畫，依舊難以獲得飯店青睞。為了解決資金問題，我們只好轉型改接專案，可也因為接了專案後，不僅抹殺過去兩年累積投資的網路服務，也繞了一大圈造成公司進入無可再挽回的惡性循環之中。要接案，就沒有足夠的人手維護產品的品質與穩定；要產品，就沒有足夠的人手接客戶專案換現金。不論決定做或不做，都成為一大挑戰，眼看公司現金流狀況極差，也因此放棄產品研發，專注在專案的執行跟處理上。

現金流避免建立在專案收入，即使是，得確保每個專案利潤至少超過60%。

【成本控管】
2007年，市場上少有「精實創業」或是「MVP」之類的資訊，甚至在那個年代，創業資源貧瘠，社會完全沒有任何鼓吹創業的風氣。網路上，沒有太多關於創業相關的資訊，連數位時代如此指標性的雜誌，報導內容依舊偏向科技資訊領域的成功典範。創業一詞鮮少聽到，更沒有太多經驗談可以參考，實體活動僅僅是資策會辦的第一屆Ideas Show，想要摸索出一些創業可以依循的方式或指南，可以說少之又少，除了Mr.6這位部落客較為積極的談論創業，我們根本感受不到任何創業能量。

因此，我們三個人在完全不具備相關知識與經驗的情況下，以最不理想的狀況開啟創業這條路。當初，「飯店世界網」來自於前公司分割出來的一項網路平台服務，而這平台的歸屬令我們在創業初期，至少得先付出500萬的代價給前負責人，以承接飯店世界網。我們沒有錢，對方也不願意將這500萬轉成股份，所以公司還沒有設立之前，已經先負債500萬，這筆金額看起來雖然不大，卻成為日後引爆公司走向衰敗之路的炸彈。

既然平台承接過來，產品要研發、要維繫，網站內容要更新、要編輯，當然就需要有人接著做，順勢的公司接手原先團隊，包含兩位PHP工程師、一位設計、一位業務、一位業助、兩位企劃、一位執行專員、一位飯店端行銷專員、一位副總。十人的編制，每個人薪水含管銷最少每個月得要支出50萬元。先不論我們手上有多少資金，平台承接過來時，並未考慮中長期經營的財務計畫，已經欠債500萬，再加上每個月50萬，我們毫無財務控管的觀念，僅只是拿著一股氣去賭，賭這平台開發出來後，最快可以在三個月內獲利。只不過，能獲利多少是個問號，是不是在三個月內可以達到，又是另外一個問號。

不懂財務、不了會計，公司擺明就處在一個矇著眼睛開在高速公路上行駛的狀態。三個月很快過去，債務增加150萬，員工薪水無法順利發放，只能每個月用拖欠的方式過去，感覺才在轉眼間，第四個月的薪水又即將要發。固定成本重重的壓在我們身上，員工不離不棄雖然我們很感激，但收入無法負擔支出，員工每多留一個月，營運壓力就隨之增大。我們不熟經營、不懂管理，沒有裁員，以為靠著信心、信念就可以度過難關，而這一切全都是妄想，莫名其妙的幻想。

沒有良好的人力配置計畫與財務規劃，導致我們一步錯步步錯。

【通路建立】
如果一般商品得上到貨架、門市才算近通路銷售的話，那對B2B企業而言，最佳通路不外乎是「與客戶建立長期且良善積極互動的業務」之上。純粹就銷售策略而言，要提高營業額的一般做法就是擴張通路，B2B企業則是靠一位又一位的業務來做所謂的「地推」。嚴格來說，公司裡能扮演這角色的一共有三個人，一位是業務副總，也算是公司負責人，另外一位則是在旅遊業界服務經驗二十年的飯店端行銷專員，再一位則是一般業務。三個人，看似能走出三條帶進營收的路，實為不然。

公司草創初期，業務副總沒辦法專心在開發客戶上，他得用盡心力去借錢與募資，維繫公司的基本生存。另一位飯店端行銷專員，過去經驗多為旅行銷的執行人員，即使認識很多旅遊業界的朋友，可是他本質並非業務，無法專職專注的用業務能力開拓客戶。至於一般業務，相對業界的經驗不足，面對客戶得花費較多時間去說服客戶，即使他非常努力與認真，但實際每個月能簽回的客戶有限。三條路，每條路都不是營收最佳路線，可也是唯一營收機會來源。

三個人要顧及北中南東四地太過困難，於是萌生請「代銷團隊」的念頭。詢問了高雄與台東兩處是否有業務或銷售團隊願意合作，藉機拓張銷售通路的機會，但網路平台服務，不是賣房間而是做行銷的，對他們而言溝通成本過高，不像他們平常賣票券、行程或是飯店房間要來得簡單快速。結果，我們能觸及的市場範圍有限，通路建立的過程不甚理想，還是將所有重責大任放回原先的業務身上，而他們能做的卻很有限，不論再怎麼認真，一個人的時間就是那樣，要跑的區域很廣，要開的會議很多，能結下來的單不多。

團隊配置失衡，產品不夠具有魅力無法打中通點，業務難以有效推展。

【關鍵資源】
我們不具備市場領先技術、不擁有市場獨佔專利、不存在後天進入優勢，從各種不同面向角度來檢視當時的狀態，這公司在創業初期，資源貧瘠到難以想像。除了伺服器跟頻寬不需要特別額外支出費用，其餘能直接產生助益的資源並不多。真正能算得上的大概就是業務副總跟飯店端行銷專員在業界長年累積下來的人脈關係，也因為他們的各種關係，才開啟了這生意發展的可能，不然可能連坐都不可能做下去。

想找錢，找不到身邊誰有錢；想找人，找不到誰認識的專業人才多；想找技術，找不到靠哪些技術能夠穩定平台。我們擠破頭，能接觸到、碰觸到的機會非常有限，要不是業務副總有多年業界經驗，靠著他的關係，四處跟人張羅與周旋，不然公司前三個月就得面臨收攤的命運。除此之外，包含我或其他同事，過去的經驗大多累積在工作之中，相對產出較有效益的事情可能就剩下把工作做好，其他能夠給予的協助非常少。

即使各自都認識了一些朋友，但說到技術問題要解決，能幫忙的人不多；說到資金問題的解決，能幫忙的人沒有。雖然對公司而言，不是只有這幾件事情要處理，可對當下的我們而言，無法緩解燃眉之急，其他再多的事情也做不下去。這些四面八方而來的包袱，令我們前進的步伐顯得更為緩慢，不僅技術研發在未知狀態下持續探索，沒個項目準時，平台穩定度堪憂，沒人確保這公司有哪一件事情可以順利走下去，大家心底卻很清楚，公司要存活應該很困難。

沒有盤點清楚自身的資源狀態，也沒摸透商業模式，進入營運時的兩難。

【關鍵活動】
起先，我們曾大膽的想靠著「參加活動送汽車」來大力拉攏使用者目光，進而吸引飯店業者注意，讓他們看到我們行銷的火力有多猛。在這之後，緊接著是天天抽住宿券，由我們事先購買各類住宿券，將飯店知名度藉由活動宣傳放到最大，進而令使用者可在我們網站上接觸到各類不同飯店，採取聯合行銷的策略，讓單筆行銷預算能最大化的運用在參與該活動的飯店業者之中。還有，我們甚至推出累積站上24小時即可住宿的活動，透過在我們平台上的各種活躍互動行為，替他們累積住宿時數，累積到了24小時之後，則送住宿券給使用者，提高他們對飯店的印象與參與。

創立初期甚至買報紙廣告做形象塑造，用「價格由你訂」的功能，刺激使用者對飯店住房日期與價格進行出價互動，吸引飯店端的經營者可以多增加與使用者之間的互動，進而主動將飯店各類資料上架到我們平台上，提高平台上的資料完整性，也讓使用者可以更瞭解、認識飯店各個服務或設施不同之特色。這些活動，對於前期使用者的增長帶來不小助益，網站算是在業界正式亮相，有越來越多的使用者跟飯店、旅遊從業人員看到我們。

只不過，好事不易接續下去。靠活動贈品吸引而來的人，也只會留下這些僅要贈品沒有任何實質貢獻的使用者。再者，靠著短期促銷而來的飯店業者，也當這只是活動，沒有辦法耗費太多心思精力投入更多，最後也沒有飯店願意再來更新資料。因為說現實一點，所有活動最終目的除了建立品牌聲量之外，導入銷售訂單才是客戶真正在意之事。曇花一現的活動操作，並未對我們留下或累積有價值的能量

創業時的每一分能量都很重要，發散性的舉辦活動只會無謂浪費資源。

【重要合作夥伴】
雖然我們三位各自都有超過十年以上的工作經驗，職場上也累積不少人際關係，但在過去工作中接觸到的人們，均跟我們有著很高的同質性。大家都是「上班族」，靠著領月薪過日子，收入並不理想的一般上班族。即使，效力過的公司老闆也認識，但多屬於中小企業，公司賺得不多，老闆們能把公司經營好已經萬幸。簡而言之，在我們限縮的狹小世界裡，我們雖各自認識不少人，但都跟我們很像的人，都是只會做事，只知道怎麼做事，除此之外，其餘像是具備對於市場、創業、設立商業模式等職能的人，幾乎不認識。

經營公司要靠得是兩種人，一種是外部的人，另一種是內部的人。前者，能替公司帶來綜效，成為公司的增幅器，後者則是按部就班的把工作做好，做出比期望要來得好一些的員工。很不幸的，包含連我自己屬於後者，也沒有辦法在這兩種人之間，對公司做出任何貢獻。我做了十多年的設計、企劃、行銷工作，但對經營、管理不熟悉。再者是，那時我認識的人太少，清一色不是設計就是企劃，對當時處在創業中的我們而言，沒辦法帶上任何顯著的資源效益。

另外兩位夥伴，其中一位年紀稍長，他在業界認識相對較多的人，也多靠他讓我們度過一次又一次欠債危機。只不過，我們依舊沒辦法找到一些對我們事業、生意有直接或間接幫助的重要夥伴。創業這場仗，全靠得是我們一點一滴，從無到有的全新累積。過程中，沒有任何憐憫或慈悲，每一次好不容易以為可以跨越過的障礙，又活生生再次於眼前豎立一道高牆擋著，狠狠將我們拒於牆後，令我們彷彿活在無止盡的挫敗輪迴之中。

孤立無援，是我們創業時最適當的寫照，一如我們的商業模式難以突破。

透過Business Canvas檢視過去商業模式的問題，可輕易找出數個癥結點，同時也可藉此方法，重新設計或改善原有的商業模式，進而令商業模式在實際運作上，更貼近現實，符合市場邏輯增加事業發展的成功機率。

【總結】

創業是條不歸路，因為創業者總抱持著希望，想像著明天會更好，自以為自己有力量可以扭轉現實。大多時候，很多的想法都是妄想、狂想，沒有根據的胡思亂想。市場現實才是真正會扭轉創業者從生到死的機制，沒有先搞清楚創業啟動後的各種挑戰，貿然創業必然走入失敗一途。倒也不是失敗不好，而是以我們為例，初期就欠下債務，還有每個月要付出的固定薪資，在還沒有站穩時，已經顯得腳步沈重，遑論之後要人投資時，我們根本拿不出好的條件與投資人談判。

再者是，我們沒弄清楚自己到底在創業還是上班。創業有時候像是一種精神、一種價值觀，沒有分明白之前，將會混淆人們在團體組織裡所該要有的態度，像是解決問題的急迫性，我們沒有意會到問題的累積會成為組織發展的腫瘤，但卻像是上班族一樣，問題發生沒有積極處理，反倒放置著，反正能過一天是一天，今天結束明天同樣會來，這種心態造成創業最重要的成本被浪費「時間」，時間就是金錢，我們已經缺錢又浪費時間，根本就是自己服毒準備自盡。

隨著問題變成難題，再從難題變成令企業斃命的毒藥時，我們沒有辦法靜下心來一個一個解決，只是被動的在原地一點一滴被毒害。某部分來說，加害者不是別人而是我自己，尤其在解決問題的積極主動性上，因為對公司未來喪失信心，消極看待眼前各種挑戰時，只求最低限度最安穩的飛過困難，導致每一次無法跨越的難關一出現時，立刻將我們擊潰在地，員工也跟著牽連，他們拿不到薪水、沒有任何福利、公司無法給職涯發展，只是任憑時間的折磨與消耗，終究將企業帶向死亡之路。

回首這一切，我們不具備相應的知識與經驗來處理各種問題及挑戰，只是憑藉著信心或信念，自己為靠著意志力就能克服各個難關，也從未因應不同的挑戰來提升自我競爭力。依舊活在工作時的能力舒適圈裡，用著自己熟悉的一切處理問題，可卻忽略以前上班沒處理好，還是會有人付薪水並且承擔所有後果，現在則是不論好壞，都得要自己硬吞下去，這麼一個簡單的道理，我完全沒有意會到，只是默默的任其發展，才造成後續各種累積堆砌出來的問題無法被解決。

創業不是一個人的事，是一群人的事情，給不了像樣好薪水，最基本也要能顧好員工讓他們每個人能每個月定期拿到薪水。可是，我們犯了大忌，讓員工跟著受連累，影響他們的工作情緒，甚至造成他們家庭問題。他們不是跟著我們一起來創業，對他們而言這是一份工作，一份做一天是一天的工作，每個月結束就該拿到自己該有的報酬，可這點卻成為我們該盡義務但未做好之處。員工表現越來越不理想，更難以怪他們，我們很難純粹就事論事，因為當我們要他們忍耐薪水遲發、沒發時，我們只能拜託他們接受並給與包容，可也為此種下無法回頭並且慢性自殺的禍殃。

員工沒顧好，事情自然就做不好，事情做不好，客戶不滿意要掏錢出來就很難。一環就一環相扣著，我們沒有意會到所有的問題會像連鎖效應一般延續下去，只是專注在公司沒錢要找錢，沒客戶要去想辦法擠客戶出來，所有心思都放在解決眼前的問題上，卻忽略長期重要該被重新檢討並克服的難題，尤其是員工工作品質及相對產出是否合理，服務客戶是否到位，內容製作跟編輯有沒有問題，網站頁面與動線優化做不做得理想，許許多多基本面該處好的重要事項全給忽略了，我們最後只得自食其果，將這些苦果硬生生的吞下去。

沒有投資人願意投資既是負債、又沒有現金流、團隊態度消極、執行能力低落的團隊，這些淺而易見的狀況，我們就像是眼睛被蒙蔽一樣，以為每天都會更好，下個月肯定會找到最好的解決方案。只是靠著想像不會有任何問題被改善，所以才說是狂想與妄想。歷經長達三年的折磨，員工一個又一個離去，投資項目一個接著一個失敗，連專案都隨著員工離開而無法有效的進行，造成客戶付款日期不斷延期，進而斷掉公司僅有的現金流入，又再次造成各種薪資支付問題。

創業，沒先搞懂最低可行性產品以及利基市場，還有最快進入市場的方法之前，千萬不要冒進。光是有點子與想法並不會造就一個事業的發展與成長，關鍵一就在於各項狀態的評估是不是清楚、明確，尤其創業者本身有無具備相關的資源或關係，不然全新從無到有的狀況下，唯一可行性的創業方案就是選擇最低限度地嘗試型創業，透過上班做主業來養自己想做的創業題目，慢慢累積經驗，雖然不一定能快速看到結果，但至少在有本業工作的支持下，向前一步一步推進，多少先把各種經驗值學到一個程度，同時彙整資源，或許對日後正式投入創業而言，在前期會比較沒有過大壓力。