玩具、零食到收藏雕像：哆奇用阿米巴式經營活下來

從玩具到零食；再從小型公仔到收藏雕像
「阿米巴式經營管理」或「變形蟲經營管理」由日本經營之聖所稻盛和夫主張。我們一路成長過程，並非刻意按照這個模式發展，只是很巧的在營運過程中，恰巧符合阿米巴式經營管理。
公司發展電商的初期，團隊驗證一部分在於同時營運玩具、服飾、寵物、3C四個電商採用最低成本、最小組織的可行性，從中發現到最低從一人到兩人，即可維運一個品牌電商，但也很快發現經營效率、銷售成績、客戶服務品質等，會有其限制。再者，四個不同類項的電商，相對所需投入的行銷費用各有不同差異。費用的投入，從多到少，各別排名是：
1. 3C
2. 服飾
3. 寵物
4. 玩具
再從實務上，日常頻繁發生的營運工作（出貨、退換貨、包裝、客服、行政庶務等）去做區分的話，要完成每單項工時相對較高的類別排名，則為：
1. 3C
2. 服飾
3. 玩具
4. 寵物
所以，在發展過程中的人力配置上，則變成了：
1. 服飾：4人
2. 3C：2人
3. 玩具：2人
4. 寵物：1人
因此，在反覆經數個月驗證營業成果後，還有不段調整組織任務分工下，得出寵物與玩具，會是短期走到中期的重要成長策略。2019年的六月到九月，即將進入第四季時，寵物因內部執行人員異動，再加上拓張商品線不比原有玩具所累積的要穩定，最後，留下玩具，聚焦在玩具電商的發展之上。
組織調整至演變的過程中，發現不同微型組織在各別發展時的特色與屬性，其中最關鍵點，會是「營運效率的提升，是否可以在有限毛利之下，以最小組織運作找出發展該事業的明確脈絡，並穩定其持續成長的可能。」簡單的說，當時設定的目標是「最多配置兩個人，符合成長要素。」經過2019Q4之後，確認玩具公仔符合原先之目標，因此哆奇成為聚焦經營玩具之核心。
時至今日，相隔一年多之後，支持我們的消費者，近期發現哆奇賣起生鮮食品、零嘴點心，好奇著為何會多出這類商品。理由很單純，我們從最難的零到一，好不容易跨越這道難以突破的門檻，面對零到一百，累積足夠基礎，並且發現還不錯的成果（洞察）。
經營團隊僅有六個人，在這一年多日常營運下，反覆優化內部作業流程與方式，維持著零庫存，且確保每個月客戶回購維穩在57%上下，新客購物在31%的狀態，穩當且妥善往前邁進。此時，在足夠的客戶基礎跟回購上，我們曾做過幾次小嘗試，發現食品、零食與過去成長脈絡貼合，雖說本質模式上有所不同，但高回購、新客高轉換，反應在新類項的成長率。
透過變形蟲組織的概念，僅僅只是從原有六個人之中，將其中一人的工作多分配到新類項上，佐以另外一位同事動態配合，藉此長出新芽，帶入新的動能，注入業績再成長機會，同時也作為平衡毛利的手段。才剛上線約莫一個月，已經看到不錯的成果。
前面講這麼一大串，不是想談經營管理學，而是呼應新創事業在發展過程中，不可能所有事物面面俱到，為了改善營運績效，有時誇張到以五個工作天為一個單位，進行體質面的調整與改善。各種看起來好像不怎麼樣的決策，背後代表著許多次的切斷、毀滅，再來重組、再生。當下看到的、經歷的，會令人痛苦不堪，也只有經歷過這一切，團隊看到實質長出來的新芽，才會理解一路過來堅持下去的意義。
同樣的營運發展模式，其實也運用到商品自製上。
從結果來看，外界看到的是虎爺公仔先推出，可實際上自製商品事業，一開始聚焦深耕的商品，其實是從頂級收藏商品做起，並且陸續在鋪建中國、東南亞與海外銷售通路。從不可動的收藏級雕像，到可動的12吋與6吋人偶，已具備設計跟生產的能力。只不過在頂級收藏商品的先期投入成本跟時間，遠遠多於一般扭蛋、盲盒公仔，所以在面對市場的工作上，虎爺相對較早問世。
自製商品事業整個組織由六個人所組成。在商品線展開上，最簡單能做的是面向大眾的一般公仔，像是扭蛋、盲盒類型公仔，而最複雜能做的則是大尺寸、甚至等身大的擬真收藏雕像。看到這，可能會好奇為何在商品設計跟製造上，能應付如此大的段差？關鍵在於團隊成員們在組成時的規劃，一開始即鎖定走頂級收藏商品去做，然後又要能應付造型簡單的小公仔，所以自製商品事業的成軍過程，比起電商要來得困難上百倍。
回到營運面，自製商品事業於單月份可同時進行開發的案子「一般公仔兩套（一套六隻到八隻）、收藏等級商品兩個」。綜合自製商品事業的企提案劃與設計製作，整體產能符合預期，所以在成軍之後的幾個月陸續接下案子，從遊戲橫跨到動畫，過程中又取得授權，也才有虎爺公仔與現在素還真收藏級大型雕像。
藉每個不同案子採取阿米巴式經營，各別自負盈虧，孵化出幾個不錯的自製商品機會，甚至建立起相應商業模式，也為公司成長帶入許多可能性。特別是在組織經營效率為優先的前提下，採取6+6任務型組織，為現有的公司各別帶入活水，陸續找出不同的新活路。