曾有一段時間，因為工作的關係，有幸參與一些企業購併的過程

曾有一段時間，因為工作的關係，有幸參與一些企業購併的過程，而購併的理由百百種，但絕對都脫不了利益的成長、擴張。基本上，企業購併的對象，通常正面一點想是互補，但負面的話，有一種則是消滅、吸收。那一段我參與企業購併的過程，主要聚焦是在業務項目的拓張。

有的人可能會不了解為什麼要購併企業，而不是在公司內部成立新的事業部。說起來問題很多，一般來說招募人才困難是一點，再來就是內部的調動、管理還有發展都會是必然考量的課題。我們當時的狀況則是需要擴大市佔率，針對同一個類項的服務，進行區隔分級服務的設計，所以採取了購併其他的公司，將公司的產品線比較全面的推展到市場上。

在了解購併之前，先理解在企業成立一個新的事業部有多麼困難。首先是計畫，即便公司有著滿滿的資源或現金，但光是計畫要在內部審議通過，通常就會遇到很多內部的衝突、掙扎，最終不論到底這個事業部要在多久的時間內成立，往往就是會跟預期的差異很大，時間的落差又進一步的會影響到計畫品質。

只是當計畫好不容易通過，這時候理想的狀況是重新開始，不理想的話就是各個部門指派人員過來，好一點的專職，不好的話就是兼職，這意味著來這新事業的人，大多只能分配一些時間在該事業的工作上，其他時間還是得去兼顧自己所屬部門的工作，一心多用之下，人員的工作配置成了另外一道問題。

再者是，管理權也會是一大問題，被分配過來的員工同時有兩個主管，一位是部門主管，另外一位則是事業部主管，員工被卡在中間裡外不是人，因為不知道該聽誰的是好，索性的當然會挑選自己感情、感覺比較和的主管搭配，通常新事業部的主管不會是那一個被討好的對象，因為員工多多少少都會考慮到日後要是輪調回原部門的話，那肯定自己的主管還是得應對好。

因此，靠內部的人力資源調動去支持一個新的事業部，基本上有其難度。那換個方法，用全新招募呢？基本上這跟開一間新公司沒什麼兩樣，只是現成的制度、辦法、流程、規矩與軟體、硬體資源有，其他的全都得重來。其中，最麻煩的不外乎就是招募人員、訓練人員、篩選人員、留住人員，然後當人留住後，同時就得開始去進行內部作業的磨合，時間可常可短，短一點的半年，長一點的也許要一年才能看出一些成效。

所以，採取購併的方式會是一個比較「快」的方法，但相對就理想嗎？先來談談購併主要都動機是什麼好了。

《正向動機》
1. 技術整合
2. 專利購入
3. 經驗交流
4. 客戶導入
5. 服務交換
6. 市場拓展
7. 擴大普及
8. 獵頭人才
9. 業務互補
10. 提昇收益

《爭議動機》
1. 過水買殼
2. 消滅對手
3. 處理財務
4. 借殼操作
5. 操作消息
6. 影響股價
7. 情報操弄

動機不只上述這些，人性相對複雜，因此不論併購者的心態是什麼，表象上大多能找到一些解釋，但表面下看不到就相對難以推測。當時參與併購就我主要理解的動機不外乎就是擴展公司的服務觸角，那時候原先公司的服務所設定之客戶，其類型比較聚焦在某些產業上，而公司內部的執行單位對於該產業的服務方式熟悉，可卻對於其他產業完全不熟。

購併其他企業除了是服務產業類型的互補，還有就是經驗與技術的互補，當然最重要的另外一方面就是客戶層級的互補。那些被購併的公司其客戶願意花費的預算都比起我們原先公司的金額要來得高很多，這一點也是看重的一個要素。那時候這類型的購併是一個面相。

另外一個面相則是拓展服務的不同。因為原公司在既有的一些領域其技術能力已經趕不上時代潮流，如果貿然的做大規模的調動或整頓，可能會導致於原有順利進行的事物停擺無法再做，但如果是新增另外一個部門，即便人員招募到，這同樣可能會引起內部的一些想法上的猜測，進而挑起更多爭端，所以選擇購併該類型的先進技術公司會是一個比較妥當的選擇。

至於購併之後的狀況會是怎麼樣？基本上原有公司所產生的變動不大，只不過從單一公司變成集團，我們沒有貿然的將這些購併的企業併入既有體系內，反倒是選擇共存，在各種不同面相上做許多資源、資訊交流的工作，彼此有著更深的業務往來，開會的主管相對也變多，但大多熟悉的事物沒有什麼太大變化，公司一樣依照既定步伐前進，只是在這前進過程中，那些會被購併企業取代掉的一些人、事、物等，會慢慢的淘汰掉。

關於購併後公司內部的作業或行政流程等，基本上只有一小部分會更動，各間公司的人員當然更不會有什麼彼此互相調動狀況，頂多就是一些會議、課程、交流、共識營會需要相關人員出席，雙方更深度的去認識對方在關注什麼、做什麼、想什麼等。

當然，在購併的過程中把別人的公司全部整合進來，變成企業的一部分也會討論過，還有就是為了方便彼此交流，甚至會想到將這些公司搬到同一棟大樓去，讓大夥門見面頻率增高等，各種不同的因素全會納入考量，尤其像是利益關係這點事一定不會少。因此，購併企業其實會發生在一些營收穩定，又想要拓展擴大市場的公司之中，能夠參與其中，所見所聞也會跟著變多。

至於購併後到底有沒有相加成的效果，我自己的觀察當然是多多少少有，可是原本就是兩個完整的個體，這兩個企業之間的員工交流頻率也不會太高，甚至可以說即便視同一個集團，大多來講各自企業文化差異依舊很大，然後作業方式或是在系統整合上都有許多巨大的不同。購併只不過是個開始，接下來則是考驗雙方經營者在發展的目標上有沒有共同認知，然後持股較多的那一方，能不能有效影響整個集團裡的每一間公司或事業體。

那購併之後有沒有任何的壞處呢？表面上不大容易察覺，可是在集團核心的管理工作上是有變複雜不少，還有在各個利益層面的考量變得需要著眼的點變多、變廣。原先考慮的是一間公司卻變成要考慮多間公司，溝通的頻率變得很高很多，會議變多，要處理的工作項目相對也是增加不少，集團核心的人手也得同時擴張。不會有太多明顯不好的地方，只是就像一般公司會遇到的，碰上業績檢討，每個人的臉總是會特別沈重，彼此要做到不互相影響反而需要很多的經營管理技巧。

企業要成長的手段很多，不管是購併或售出，通常背後一定是濃濃的商業動機，不論動機是存在於什麼樣的層次，一定脫離不了追求利益最大化的這件事情，因此有些公司專門靠著引人投資購併而成長，有的公司則是靠著購併別人公司來拓張企業版圖，至於說企業內的每一位員工現況及其後續發展，大致都不會有什麼變化，繼續維持現況持續向前。