曾經，我的執行長跟我說過

曾經，我的執行長跟我說過：「做產品經理其實就是在做總經理的事情。」他是第一位主動跟我道出這個現實的人。那時候我問他：「那身為產品經理的我跟你之間的關係算是什麼？」他簡單的說了一句：「我是公司的粽子頭，你們每個都是小粽子，我是大PM負責全部產品的存亡，你則負責你的，不論那是一個功能、一個畫面或是一個服務，那都算是你負責範圍內。」

其實他這麼講也沒錯，因為之後我的工作就是從市場資訊收集、區隔、分析開始，依照公司提供的產品發展主題找些利基點，必且將相關市場的進入、退場策略想清楚，接著就開始規劃、設計產品，一直到產品的階段發展與Roadmap等，一一都得做，最後，產品要正式進入製作，不論是系統端的設計或是前端的介面到最後測試驗收，全套最到底，有時候更甚至連Prototype都得自己下手去做。

執行長講：「產品就代表你，你這個人就反映在產品上。」他這麼說倒也無庸置疑，因為過程中只要遇到任何障礙，公司沒有人懂得怎麼做，唯一責任就是產品經理得想辦法去找方案，這從外包團隊、合作夥伴、技術研發、代銷經銷、專業知識等，幾乎所有想得到的情都得自己來。那時候，甚至連設計機房都得要去研究溫控、冷卻、電源、間運用等都得考量進去。

最誇張的是連這輩子想都沒有想過的專業領域，都得強迫自己去理解。他說：「你不會做沒關係，但你好歹得知道他們在做什麼。」一句話，我去看了很多原文的技術書籍，光是看懂意思就很吃力，還要了解每個專業名詞背後的意義，這過程中可是牆撞的很用力、撞的很痛。雖然最後好不容易弄懂，產品在開發，然後還得去承擔開發的所有風險，比方說實體的就有折舊、攤提等問題，軟體的就有穩定、擴充、安全等考量。

「小到你想要呈現出什麼樣的過場效果都得去思考，即便只是閃換一下。」

幾經折騰，產品終於上了生產線開始製作，但這才是惡夢的開始。做軟體問題會在人力調度與時間跟資源分配，最硬體問題就是在產能與產線的設計是否順暢，能不能從一天製作1000個變成1100個。這問題都得去跟很多外部承包單位溝通協調，只因為交期被定的很緊、很死。這不打緊，軟體產品沒有什麼囤積的問題，可實體產品就得去想放哪邊、什麼時候包裝、是散裝、裸裝還是怎麼樣，一大堆你根本不懂的專業就這麼迎面撞上來。

到這邊為止，還根本沒扯到行銷、設計、外裝。我還記得光是設計包裝盒，討論盒內的構造，那就耗上很長的一段時間。那是種內外天人交戰的過程，因為當時的生活是白天去工廠，晚上跟設計公司談，半夜找經銷商出來吃飯，整個人生就幾乎全埋沒在那個產品裡面。至此，尚未進入產品行銷階段，因此產品到了個階段，還得開始思考市場行銷策略，相關宣傳活動或是通路布局。提到通路那又是開始另外一場惡夢，直營通路、連鎖通路、單一通路、線上通路、經銷通路，一堆通路都得談，每個通路的條件都不一樣。

這些條件相對就會搞到所謂的定價策略，這四個字不是自己做在位置上就可以想完，因為定價策略不只是對外銷售價格，還有對通路的經銷價、寄賣價、特惠價，各式各樣的價格又會影響到利潤比例，因此不過就是訂個價格，一樣能把公司裡的人搞得天翻地覆，特別是採購單位的人會一直拿BOM來跟你對，財務單位來跟你瘋狂追成本與利潤，行銷單位則是拼了命的要預算，銷售單位則是要很多各式各樣的銷售文件。到這邊，產品經理的工作不過才做不到一半而已。時程管理、品質管理、良率管理甚至都還沒有討論到。

產品經理到底是個什麼樣的角色？對我來講就是一個什麼都得做的創業家角色。