用人給薪的矛盾與衝突

「你的收入等於相對產出，因此能創造多少人效相對就是你的薪資。」
「因為無法量化評估你的專業，所以我認為你的薪資應該會是如此。」

兩句話，道出企業於用人時，對於敘薪的態度。

用人最常產生出來的矛盾就是在評估一個人的能力時，不會有一堆報表在背後去支持該人能力的量化指標，所以協調薪資時，大多不外乎就是落入所謂的協商、協談狀態之中。又或者是換另外一個角度去精算KPI，從企業年度目標換算出相對成本，再從成本中拆出人士費用，作為敘薪的標準。

「弔詭的是，計算越精的企業，越難做到真正符合試算表的結果。」

一個有能力的人，其評估方式涉及面相多元，不會僅侷限在學歷、資歷與經歷上。在此年代，這三歷基本上僅剩下參考之用。一個人在職場歷練可以得到的有社會資源、人脈資源、視野格局、應對應退，甚至還有更多無法被具體衡量的「利用價值」。如此多面抽象的各種可能，要直接換入「人效」，用導推的方法評估該人的價值，很容易失真、失準。

再談另外一個面相的用人文化。企業無法真實評估一個人的能力，所以用自身立場與費用預算作為給薪基礎，拿這來作為談判籌碼。觀察職場文化十多年，勞資雙方的天平在薪資談判上，其優勢幾乎完全倒向資方，勞方即便稍有想法與主見，試圖想跟資方多加談判，到最後不過是落得雙手空空的結果。畢竟，資方的想法相對單純，「反正人力市場中如此多人，這個人談不攏換下個就好，多試個幾次或許會撿到寶，而且還不需多付薪資。」

舉個例子好了。一位有能力、有想法，但缺經驗與實作的人，公司看在對方條件不如預期，因此開個相對較低的底薪給對方，比方說22K。該人在公司努力賣命了兩年，累積出相當多的經驗與成果，可是礙於薪資結構的限制，可能每半年調整一次薪資，每次提昇1000元，兩年下來增長4000元，其薪資從22K變成26K。看起來好像增加不少，但事實上這樣的薪資增長幅度，永遠無法滿足一個對未來有期待、崇景的人。

於是，企業辛苦培養出一位具有戰力、實力的第一線戰士，但卻因為薪資結構制度導致該人委屈求全，領著苦悶的26K。過了一陣子，別的公司大舉徵才，就該人的能力、經驗與實作能力，完全符合該公司的需求，跳槽過去換個工作薪資立刻從26K爬到35K，如此大幅度的增長，幾乎讓該人所效力的原企業無法採取任何積極的應對措施來留人。講白點，要是企業面對到人要流失時，才意會到要改善給薪時，那時加薪幅度肯定不能低於外界開出的條件。

除此之外，部分人對待工作態度依舊取決於未來發展性。講白點就是該工作未來格局能有多大、多少可能性，之於自身職涯發展又能看到什麼機會。一份工作如果就是一直整理文件，每天的最大任務挑戰是面對眼前螢幕裡，將各種報告、資料彙整起來，這種工作即便再有企圖心的人來做，過陣子也會熱情消磨殆盡，要成為留住人的理由，顯得就意義不大。

問題來了，當一個人如此，其他人呢？那些拼死拼活的人，大家起薪拿得差不多，結果看到一個人因為要跳槽，結果公司願意用更高給薪留人，此時不免得會影響那些原本在這環境之中的每個人。甚至，該公司得為此付出相當代價，再不然就是永遠變成訓練中心。把一批又一批的人訓練出來後，都拱手送給競爭對手，眼錚錚看著競爭對手一天比一天實力還要來得壯大，而自己卻只能停留在原地，競爭優勢一消一漲之間，該企業最終還是敵不過市場的現實競爭被迫淘汰。

當下，最該被檢視的問題並非用過去生產勞動制度來檢核現在用人文化，反而應該採取相對變化大、彈性大、差異大的各種當代特質，設計出一套符合現代潮流的用人制度，不然，好的人才難招募、好不容易訓練出來的人才難以續用，企業要走入正向成長循環裡，不過像是做夢一般。