隨性寫寫，又是長篇大論

隨性寫寫，又是長篇大論。

潮伯Julian問了個問題：「用人應該看重的是能力還是態度？」這問題，一個多月前某知名廣告公司董事長也問過我，過去公司總經理以及一位管顧公司董事長同樣問過相同問題。

大多數人應該會回答：「態度」。過去我也是一直這麼想。那現在呢？

舉個實際例子。一位態度很好的同事，做事相當認真、配合、主動，而且對於自己經驗不足之處，非常謙虛。在多數人眼中，他是一位態度很好的同事，給人一種親切溫暖感。不過，他的能力卻普通，甚至在公司要求之下，離尚可標準還有一段距離，也因此他的工作只要有協同作業之處，總偶爾會聽到其他人對於該人工作表現不適當之評論。

他因為能力還有待加強，加上許多相關職場經驗的理解不足，導致工作中很多問題無法被解決，可能更多問題到了他身上反而被放大、增幅。這位同事在公司工作的這段時間，其產出相當有限，不僅沒辦法達到公司的期望，可能也造成整個專案進度與發展的落後。所以，他逐漸被調離一些重要專案，即便他態度很好，可卻因為能力不好，導致最後壓力反饋到他身上。

態度好可是做不好，隨著挫折與壓力日增，反而回頭影響態度，從積極轉消極。

他因為一直無法做到公司的要求，又或者是無法做到跨部門之間工作配合的水平，結果不到半年的時間，被外在環境持續影響、改變，進而原本他那好的態度慢慢消失，轉而變得被動，本來就做不好的工作，做得更差，最後他自己無法繼續承受，沒辦法面對自己，終究選擇離開這份工作。

可能有人會問：「難道他不具備基本能力嗎？」

問題又回到：「用人到底是應該看態度還是能力？」理想化的答案首選必然是「兼備」。可是當我們會問出此問題，不就代表眼前面臨的選擇就是只能在兩者之間擇一嗎？好能力的人難找，可態度「看起來不錯」的人還不少，因為不會有人來面試的時候就跩得二五八萬，一副不可一世難搞難配合到底的模樣，那種人基本上根本也不在討論範圍內。所以，能力不好態度也不好的人，其實要裝出「態度讓人覺得好」的感覺相對多。

你可能懷疑：「誰會刻意假裝態度好？」

沒錯，沒人會刻意去裝，但那卻是一種社會道德標準以及價值觀、認知觀的基礎養成。簡單的說，在群體之中生活，人們要融入群體之中，自然會做出能迎合群體能接受之事，好比「態度」。甚至，更嚴肅講那是品性、品德養成的過程中所產出之「副產品」。這種「副產品」令人們在人際關係相處之上，有了很簡單的原則與標準可以依循、遵守。「副產品」依附著人，進入所謂的本能之中，可卻不代表成為本質、本性。

那位同事，只要撇開工作之外的事情，都相當備受同事們的喜愛，不論是個性或是脾氣，問題出在他所負責的工作其設定之目標門檻本來就不高，但該工作任務是公司一項關注指標，連那不是太高的門檻都達不到，遑論公司關注的項目在未來發展上能有什麼期待。公司依舊得看員工表現評斷適性，他還是得離開。

這段時間，他所負責的專案，致使公司少掉了什麼？少掉一些競爭優勢、少掉一些發展機會、少掉一些布局可能、少掉一些資訊接軌。說多不多，不過就少掉這個人在該段時間所做的事情沒有結果罷了，即便這件事情有可能會發生在每個人身上，但在他身上因能力不足而無法輕易完成被交辦的事項，連帶讓許多工作延遲、停滯、消失。

可能你又會說：「知道他能力不足，那就不可能讓他負擔太重要的工作吧！」

每個人進到公司多少是要達成某些目標，依循某些目的。不論重不重要，公司付出去的每一分錢，多少都會期望「人效」的增加。這不是大公司、小公司之間的差異才會去計較之事，是因每個人每個月公司都得付出相對成本，不論該人在公司做多久，公司就得給付相對應之薪資。公司給付薪資之目的不外乎就是為了穩定發展、持續前進。每位員工都是為了推動公司前進而存在。

教授說：「能力好態度差的人相對糟糕，影響公司層面更大。」

剛開始，我認同他這樣評斷。不過仔細想想，難道他這樣的講法客觀、科學、理性嗎？因為他並沒有清楚定義或解釋所謂的態度差是什麼，卻扣上帽子說能力好態度差的人會造成公司較大影響。乍聽之下不會直覺反應有什麼問題，不過謹慎推敲過後，其實他已經先入為主的設定主觀力場來評斷所謂的態度差與能力好之間的相對條件。

沒有人知道他的條件是什麼，但被引導到態度差是指「品性不良之人」。

那時候我認同教授的一大理由是因我正巧面對公司裡的幾位MVP，也就是所謂明星員工，他們能力非常好，被公司相當仰重，在業界可能因他們的能力卓越、突出，所以公司對待他們特別禮遇，連同給薪也很高。問題來了，這幾位MVP在工作之中非常難搞，要求特別多，許多配合的方式麻煩事也一如他們被「特別對待」一般的特別複雜。當時跟他們工作壓力之大，為了不意外擦槍走火，講話或是互動都會小心謹慎。

即便盡量避開對方的地雷，總會有意外發生。某次，我去關心對方出席狀況，沒想到卻觸及那條不可碰的底線，令他怒火中燒，一股腦直接往老闆告狀，這一告，茲事體大。因為他「不想幹了」。老闆得在我與他之間做出選擇，不做選擇的話，那他立刻離開公司，想要他去的公司大有人在。這一宣言，老闆緊張了，立刻把我叫過去，在那房間裡足足罵我將近快要40分鐘，最後要我出去跟他賠不是，說著以後不再主動干涉、不再過問。

他勉為其難的接受，彼此回到工作崗位上繼續原本的事情。在公司裡，常會聽到VIP們抱怨公司哪裡不好、誰做的不當、哪些事情看不慣，不管他們怎麼說，我只能靜靜的聽、靜靜的想，不能隨便亂回應，因為要是一個不小心，他們離開公司可能某些重要的事情就因此而停滯不動，期望的結果就因而落空。雖說如此，撇除態度問題一事，就工作能力上著實令人驚艷。

一個人要做15天的專案，在他們手上，甚至某人身上可能3天就有答案，5天就能完成整個專案。工作效率以及工作表現非常傑出，一個人負責的專案可能就是一般人負責的兩到三倍，即便如此，工作結果產出仍具高水準。這是所謂的「天才」，脾氣難搞、脾胃難養可是有著再多人都比不過的天份與能力。公司無法突破的障礙或困難，找他們通常迎刃而解。

我很糾結於這種現況。因為他們的表現是如此傑出，可卻態度難搞至極。

我以為用正規化的管理方式能改變一個人的態度，不過卻沒有想過與這些人的配合過程中，問題不一定是在某些特定的癥結點中，反而可能會是因為我本身的不適應或不習慣才無法有效找出適當作法來與對方互動、溝通。過程中，我不斷告訴自己他們態度是錯的，先入為主立場讓我看他們的眼光也變調，以致於我用那種眼光相應之行為來應對他們。

綜合前述兩個例子，我認為這答案因人而異，但要是現在的我，我會選擇能力好過於態度。因為，有能力的人難找，專業度足夠的人難尋，但態度好能力普普的人很多。或許會有人覺得：「能力不好找進來培養後提昇過就夠了不是嗎？只要態度夠好的話。」我認為，這會有幾個隱性無法被解釋的問題存在：

● 每個人程度不一，無法有效確保這人在多少時間內培養到對應職能
● 即使培養起來，不代表未來態度就不會變差，過程中有很多不確定性
● 辛苦耗費時間把能力帶起來，結果說走就走的人不是沒有
● 每個人每個階段想要的目標都不一樣，都不同，特別能力提昇成長時

也許你會說：「那是因為公司制度與職涯發展沒有配套，所以難留人，讓有能力的人心委屈了，錢又沒給足夠。」光是用這句話來形容這種處境，基本上已經有點不恰當，畢竟在他能力不足的時候，公司願意花心思培養，給時間、給資源、給機會來去成長，直到成長之後，因為公司在內部「培養能力」的過程中，導致發展變得緩慢，前進速度趨緩，能夠贏得市場的競爭相對有限，而回頭來怪罪公司後期給的不夠，著實弔詭。

這是因果關係。一間總是在培養員工能力的公司，那就會一直停留在那個培養之前的水平，因為公司靠的是消耗既有有能力員工的時間、精神以及客戶服務的機會與品質來換取一個人的成長，這段過程中，勢必公司的整體競爭力不是等比成長，而是緩步衰退。能力好的人會因為帶能力不好的人耗費心思，可卻同時得兼顧公司整體發展與成長，一個沒做好，能力好的人反倒被淘汰。

同時，能力不好的人雖然日漸成長，可卻不代表他的狀態「一定」比原本能力好的人要來得更好，也許可以去期待他在能力增長上能夠遞補或解決某些既存問題，但就實際現況來講，或許他僅能到達能力好的人的某種相對程度，不過卻很難在能力好的人因為被過度消耗過後，肩負起重任銜接原本的重要工作繼續下去。

這會形成幾種狀況，一是能力好的人離開了，能力不好的人起來，可卻承擔不住也跟著離開，惡性循環。另一是能力好的人原本態度還好，可卻因為得承擔能力不好的人被雇用進來時的責任以及培養對方，導致該專心做好的事情沒有辦法做好，態度逐漸變差，後來在企業之中邊緣化，進而還是離開。又或者是被培養起來的人，開始要培養下一代，這才發現太困難也離開。

「但總會有被培養起來的人能承擔某部分工作，並提昇團隊整體戰力。」

有，可是相對比例不高，這是個「看不見的隱性投資」。企業應該投資在人才的成長與培育之中，我非常認同，至今我所從事的工作也是如此，不過我前述的說法或是立論都是建立在中小企業的「現況」之中。中小企業要具有獲利實力與能力，基本上得面對市場的現實競爭挑戰，本當團隊組織裡的人都得具備某種程度的能耐。因能聘用的人少，每個人在工作崗位上都得負責相當程度的企業發展，這些就是日常工作所做之事。

公司一天沒有獲利可卻不能一天不付薪水。能力好的人得訓練人帶著起來，同時間還得肩負起公司營收增長與穩定的責任。可能力不好的人在過程中是消耗團隊向市場取得發展增長的機會，差別在於消耗的頻率與比例是多少而已。問題出在於，當企業得面對能力好的人沒辦法花足夠心思把能力不好的人帶起來，這時，勢必還是要求能力做好原先被交付之工作，能力不好的人無法被有效的訓練、培養，成長幅度有限，在企業之中形成一慢性惡性循環。

正常工作者一天能做好的事情，能力不好的人得拖上五天，這就代表該團隊的前進就是得耗上這五天的時間。一天能推進的步伐，可卻因人的關係延後五天，競爭力就是落後五天，團隊之中有太多這樣的人，整體團隊的發展會非常緩慢，每件事情都會拖很久，甚至久久沒有下文，最後企業不了了之，終末得面臨營收不佳，收入不穩，營運困難的窘境。在這當下，經營者還會有時間去顧及「我到底得用態度好還是能力好的人嗎？」

「要的就是即戰力或者是認定具有某些潛力值得栽培以及能夠長期配合的人。」

我刻意避開態度這件事情談，原因是態度可以溝通，即便不能溝通，只要有能力的人可以創造出相對產值，那就絕對好過於「什麼都沒有」。可能會懷疑說：「能力不好態度很好的人難道就沒有產值嗎？」我自身經驗是能力好態度不好的人其產值從1到100可能是60，但能力不好態度好的人做得要死要活可能只有20，這中間的斷層，很明顯會在公司的績效表現上看見。

能力好態度差又沒產值的人難道沒有？當然是沒有，因為這種人根本就不應該存在於任何企業之中。

曾有人問我「經營企業不就應該具備培養人才提攜後進的功能嗎？」只要企業能夠穩定持續發展，並具備足夠營收前提下，為了後續規模化發展，適度培養人才訓練人員是必經之路。甚至，企業有其社會責任，將經驗與知識傳承下去是相當重要之事。

重申一次，我絕對認同培養人才這件事情重要性，以此為前提，還得看許多企業之生存條件具不具備。中小企業面臨的窘境主要會是找不到有能力的人，無法吸引有能力的人加入，因此選擇堪用之人，用得好企業就活得久，用不好就短命去，經營歷程中為了將就現況，把有能力的推給沒能力，試圖想要在中間找到平衡點，要是平衡點沒有出現時，環境會逐漸崩解，經營壓力一樣會從內部開始潰散。

我想談的不過就是企業經營者之態度。想要什麼樣的結果就得用什麼樣的人，不同能力的人會產出相對不同結果，這是多種組合設計，非為簡單二分法就可以解開之答案。一如我在企業端顧問時，常常被問到「老師，我們公司的人普遍專業能力都不夠，現在我一個人做得要死，該怎麼辦？」其實我的問題是「你都知道問這個問題，難道不清楚心之所向嗎？這些人不都你請進來的，肯定是礙於什麼理由沒辦法請他們走，必須提昇能力所以我才會在這不是嗎？但這是治標不治本，你知道問題是什麼，面對它並且解決它。」

「千萬不要將就於現實而妥協，因為培養一個人需要時間，企業最缺的也是時間。」時間，決定了一間企業在市場生存的籌碼，一間可以在越短時間內搶占越多資源的企業，其生存力量越強，決定企業反應速度的快慢，看得是內部人員能力的平均水平。誠如一位主管說過：「團隊裡，當遇到一個人的能力是零分時，那只要跟他有所交集的人，在該領域都有可能會得零分。」

選能力還是選態度？站在經營者的角度，面對營收穩定與成長壓力，我會選擇能力，並調整我自己去適度習慣對方的態度。至於態度好可能力不好的，只能視公司實際現況來做分配與調整，要是公司有足夠的資源與本錢，有計劃性的能夠耗費心神、心力在培養人員的能力，這當然沒什麼不做的理由，唯一就是「期望值管理」得做好、做到位。