一些公司可能認為只要商品設計、製造、生產完成後

一些公司可能認為只要商品設計、製造、生產完成後，自然就會有客戶上門來買，但實際上如此嗎？在台灣，很多公司將所有的精力與心思全部投入在商品的設計、研發與製造，辛辛苦苦了好幾個月、幾季、甚至幾年，燒光了所有的資源，但等到商品完成後，才發現最後一哩路走不下去。沒有足夠的資金或預算把商品送到消費者手上，終究白忙一場。

產品與行銷總會爭論「先有市場還是先有商品？」到底答案是什麼？

我的答案是：「同時存在。」我常在課堂上跟學生分享：「需求不是被創造出來的，而是被誘發、引發出來的。」用一個我常舉的例子來講好了。「衣服」每個人都會有穿衣服的需求，這不需要創造出來，因為穿衣服是必要之事，只是就消費面相來劃分的話，需求應該是這樣看：

1. 多久買一次 – Frequency
2. 每次買多少 – How Many
3. 何時才會買 – When
4. 都在哪邊買 – Where
5. 為何在那買 – Why
6. 誰會去那買 – Who

將這六點回推到商品設計時，又在回推到市場銷售，我用個比較簡化的說法來說明市場現況：「同樣在市場上有A、B、C三位競爭對手，大家賣的商品都很類似，只是在商品設計上各有差異不同，但是消費者選擇了A跟B，卻不選擇你這間C，你知道為什麼只選A與B而不選擇C的話，你就理解市場競爭的基本原則。」「所以你真正該做的第一件事情就是去了解A跟B做了什麼，消費者才選擇了他們，而你C又少做了少麼，才導致消費者沒有選擇了你。」

設計或研發商品的人，總是希望商品力越強越好，最好能夠滿足市場大多消費者的需求，一次做到位。銷售商品的人，不斷喊著Time to market，希望商品可以快點進入市場，趕快開始賣，如此才會有營收近來，有商品能賣是銷售人員的命脈，沒得賣就像是缺少養分一樣快要窒息。兩方都對，但唯一的問題在於商品需要設計到什麼程度，符合到什麼樣的市場需求就可以銷售，這中間之交互平衡，才是其中最大考驗。

好比說過去當我們花掉絕大多數心思研發商品，可卻忽略市場風向球正在變化，設計出來的商品是當下市場六個月前的成果，要跟上市場已經來不及，更別提其他競爭對手一一出籠，可檔在我們前面的是名為「資金」這座大山。耗掉無數時間與人力，到了好不容易完成的那刻，商品已經慢市場六個月，要進入通路時，商品競爭力已經明顯下降，所以得花費更多的精力與預算來包裝商品，試圖勾起消費者的注意，可不幸的是公司所剩資源不足，別說是透過任何廣告手段來曝光商品，連提供免費試用的商品都做不到。

因此，要適當的去找到進入市場的平衡點，我的建議是：
1. 最小化的產出 – 先滿足一小群人對商品最基本的期待
2. 最直接的銷售 – 商品未完成前本身已經有消費者需要
3. 最低限度支持 – 推出之商品盡力賣掉原始生產量優先
4. 最小化的行銷 – 透過直接銷售方式讓商品與市場接觸

可能有人會認為，做法太過保守，不夠強勢，賣商品如此婆婆媽媽哪能賣出個什麼名堂來。就商品發展而言，有以下的幾種特性：

1. 主要商品 – 原本因某些需求進而設計出來的商品，聚焦市場需求
2. 延伸商品 – 也就是副產品，在主要商品銷售過程中，找到其他需求
3. 增長商品 – 在主要商品上，增加各種功能或變更材質，滿足同質需求

商品發展的路徑(Path)不會只有一條，會有主路徑(Main Path)、次路徑(Sub Path)、變異路徑(Variability Path)。「主路徑」建立在找到市場需求的那端路，開始逐步發展，透過一次又一次進入市場的堆砌，持續做，進而讓品從質量變化(質變)再到設計變化(設變)。「次路徑」則是從原本的主功能裡，切出其中一項功能再另闢一條路，主要在於看到市場上某些消費者僅針對該需求有其需要，也因此從次路徑而生的副產品本身，也會有自身的發展。至於「變異路徑」則是從市場反饋的各種狀態，發現原本不存在於路徑裡的需求，但卻可能是主商品的功能遞補、補充或更換。

為何設計研發商品要搞得那麼複雜？難道不可以提供所有的功能涵蓋各種需求，這不就皆大歡喜嗎？拿我常舉的例子來講。Windows每一版本的研發，曠時費日，投入大量的成本，提供包山包海功能，但對於每個用戶來說，真的需要那麼多功能嗎？這是個問號，另外一個問號是每個消費者都能理解該功能對他們所帶來的價值與意義嗎？以我為例，我對Windows最低底限的需求僅僅就是有個作業系統，其他的軟體(Office、Adobe)我自己去想辦法，提供給我再多，附屬應用功能表裡也是一堆連點都沒有點開過。但這是我，或許有的人不是。

死在最後一哩路上應該是許多產品經理的痛。千辛萬苦將產品弄出來，結果才意會到公司沒有足夠資源支撐著商品進入到通路，或是沒有命等到商品被消費者接納。最後再好的商品只能關於門內孤芳自賞。正因如此，我會建議，設計或開發任何商品，先從整體預算結構去下手，一個公司就像個池子(Pool)，池塘裡有多少水、多少魚，先評估過。因為不論如何，都一定會從這池塘裡撈東西出來，唯一的問題在於「每次撈多少」、「多久撈一次」、「何時回填」。

所謂的整體預算結構，我通常會這樣劃分：

1. 採購費用 – 商品從無到有，所需要的原物料、包材、手工費等
2. 研發費用 – 通常會包含人力、人事費用，但也包含打樣、設計試稿費
3. 生產費用 – 商品實際進入生產時，生產鏈上每個環節所需支付費用
4. 倉儲費用 – 實體商品會有面積與保存問題，都會影響到倉儲費用
5. 包裝費用 – 實體商品生產完成通常是裸裝，包裝則另外做
6. 風險費用 – 比方說各種保險費用，以防出意外
7. 通路費用 – 包含各種上架通路費用、經銷商承銷拆帳
8. 行銷費用 – 商品正式到不同通路，所需要有的製作物、文宣或廣告費
9. 專案費用 – 用於檯面上公關操作、參加展覽、提供企業端做免費體驗
10. 特殊費用 – 檯面下運作費用，用於經銷商或強大直接銷售力之業務
11. 激勵費用 – 銷售穩定前，銷售人員需一定程度激勵才可能全力衝刺

費用林林總總加起來，看來似乎不是一間公司能承擔的起。正是如此，藉著一開始在研發商品之前，先控好預算與成本，才不會死在最後一哩路上。知道自己池子裡有多少預算能用，相對就會在支出成本時，搞清楚現金水位能讓整個公司走到哪裡，也才能提早替公司做好準備。比方說當商品具有市場賣相，即便還沒有完成，但資金控在一定範圍內，此時趕緊去找投資人加入，就不會給人一種「錢都燒完了才來找，那現在給你錢不就要跟著讓你一起燒，而你沒本燒了，對我來講不就是一種賭注？」

手上有錢去找投資人跟完全沒錢去找投資人，整個談判的心情與節奏都會差異很大，這也會相對影響到後續提出進入市場策略時的氣勢。畢竟，沒錢了，每一筆拿到的錢都會於運用時小心翼翼，越小心越保守就越多事情不敢去做，但要是手上還存有部分預算，拿了投資人預算後反而可以放大進入市場成功之倍率，做起事來的感受會完全不一樣，甚至在下一期產品研發或迭代更新過程中，比較不會綁手綁腳限制前進的速度。

為了不死在產品進入市場的最後一哩路，最好把每一哩路都當最後一哩，走每一哩路都多加注意，踏空跌跤的機率就會降低，達成階段性目標的可能就會提高。至於機會的出現則變得格外珍惜與愛惜。

至於那些大聲疾呼要你大膽提起勇氣去比拼的人，你得先看看對方過去做過多少成功商品，另外，他又擁有與使用多少資源去做。如果你都不知道或是不清楚，那還是老話一句：「小心使得萬年船，計劃性的去做遠比只是乎口號拼感覺要來得具體與真實。」害怕失敗沒有不好，怕得是連證明自己哪些失敗的機會都沒有就宣告終結。