2017年5月，參加EMBA多校個案聯賽

2017年5月，參加EMBA多校個案聯賽，我們這類別競賽的題目是「Amazon Fresh：重燃線上雜貨市場」，比賽方式分成兩部分，各別是個案論述以及臨場問答，先談談Amazon Fresh這份個案的背景內容。

1999年、2000年各有兩家知名企業投入線上生鮮雜貨業，分別是Homegrocer與Webvan，這兩家獲得龐大資金挹注，在當時Amazon也有入股Homegrocer 4250萬美金獲得35%股份。後來Webvan以12億美金買下Homegrocer，但最後Webvan於2001年中過後倒閉收場。分析完整份哈佛個案後，歸納出以下幾個問題點：

1. 營運據點擴充過快
2. 生鮮食品運送不易
3. 物流配送成本過高
4. 倉儲保存成本過高
5. 線上訂購不夠親民
6. 照片與收到實物落差過大
7. 資金燒得過快
8. 管理跟不上擴張
9. 生鮮雜貨業利潤過低
10. 生鮮雜貨供應商品質參差不齊

簡單的來講，在2000年的時候，生鮮雜貨業已經被網路業者相中，甚至一度蓬勃發展。但轉眼一年多的光景，說倒就倒，一下子整個線上生鮮雜貨被打回原形，有好長一段時間不再成為人們口中值得投資的話題。直到2007年Amazon投入生鮮業，又再一次激起人們對於線上購買生鮮雜貨的想像。

當時身為個案競賽的組長，個人認為要在多組學校競賽之中脫穎而出，得找出與眾不同、更高層次的洞察，甚至扮演著CEO的角色，去思考Amzon Fresh在我手上時，應該要怎麼經營才對。也因此，討論過後，我們這組共同提出個論點，透過以下幾點得出Amazon要善用「平台」化經營的姿態與方式來做，才會是較適化策略。

1. Amzon是網路平台業者，不是生鮮業者不自搞生鮮業
2. Amzon有強大數據分析能力，掌握消費者習性並應用
3. 承上，Amzon應用來輔導業者服務提升不是變成業者
4. Amzon善用過去線上銷售經驗，改善生鮮的購買方式
5. 藉由技術來改善物流配送，進而做到運用最佳化省成本
6. 分析消費者購買習性，因地制宜配置不同商品與配送方式
7. 無人倉儲系統不用關在自家玩，可以導給其他廠家用
8. 沒必要都自幹，靠收購生態系裡的相關供應商即可
9. 分眾經營不賣大眾賣小眾，賣含金量高客戶靠Prime
10. 將競爭對手變成同盟，變成提升他們所需要的工具

這十點，其實圍繞核心就是所謂的「平台」化經營。因為不論從過去或現在來看，經營線上生鮮購物，其所需成本以及困難度，勢必比起賣書、賣3C、賣CD、DVD、家用品之類的要麻煩很多，可Amzon一直以來就不是扮演「供應商」的角色，而是徹頭徹尾的「平台」。既然如此，Amazon沒必要更不需要跳到大雜燴裡跟著一堆業者搶食毛利低又難做的生鮮業。

但，為何Amazon又成立自己的Amazon Fresh，自建倉庫、車隊，還有自己做嚴選採購，還開示範店？答案很簡單，跟所有做平台的廠商是一樣的道理，不外乎就是為了「學習經驗，摸索可模組化、平台化的脈絡，作業流程持續最佳化，降低不必要的出錯成本、時間成本，甚至人力成本，透過技術來實現提高毛利的可能」。這就是當時個案競賽時，我方所提出的論點。

幾個月之後，看到幾則Amazon併購新聞、報導，恰巧驗證當初的論點，更明白看透「Amazon從不打算成為生鮮業者，充其量他就是想當這個行業的科技軍火商，將整個產業翻轉過來，靠技術與平台駕馭整個產業，直到重新定義了這產業的營運模式後，自然而然就會由Amazon來統領這行業的發展。」

雖然個案競賽沒能得冠，但看到幾個月後的新聞，反倒是獲得比起得獎更大的認同。畢竟從商業模式角度來看，我們分析並規劃的發展策略是對的，也符合Amazon一直以來所扮演的角色，沒有背離過這公司的經營價值觀。

事後諸葛，一點心得。