同事問我：為什麼每件事情都要關注？談我的管理想法

同事曾問我：「老師，你為什麼每個工作、每件事情，都要關注、過問？是擔心大家做不好嗎？」我在給同事答案之前，我反問他：「你有看過我干涉、干預過任何人的工作嗎？」同事說：「沒有，老師在工作上讓大家有很大的自由跟彈性，很少看到老師去干涉任何人。」我回同事：「如果我不知道大家在做什麼，我又怎麼對自己要當大家的後盾負責呢？身為老闆的我，不僅要在前面帶頭跑，還得在後面撐住大家，令每一個可能落後的人，可以在我的推動下，繼續向前。」同事：「但...老師你這樣會很累。」
我：「創業了，哪有累或不累的事情？」
十一年前，我曾問當時的執行長：「什麼是管理？」五年前，我則問另一位執行長：「管理該做什麼，與不做什麼？」在台科大EMBA唸書時，我曾問過教授：「管理，有什麼所謂的效率可以去實證方法嗎？」現在，我不再問任何有關於「管理」的議題。不是我懂，也不是我不懂，而是創業過程中，逐漸領悟到個事實，管理是動態性隨機的多變數，即使知道方法，心中對管理有著明確的理論，也不代表在公司治理上能夠完全套用。
更多時候，哪怕只是一個眼神、一個嘴型都跟管理有關。
我完全理解一位總經理曾跟我說：「很多人是當了主管後，才開始學做主管。」二十多歲的我，巴不得站上管理的位階，直到三十歲的我開始排斥做管理，可是在經歷數次創業後，每天活在財務控管、企業增長、長遠願景、市場占比的壓力之下，慢慢的，腦海裡不再浮現管理兩個字，反倒是被「我該怎麼做，才能幫到我的同事？我又不該做什麼，才不會影響到他們？以及有能力的人，我可以怎麼讓他發揮長才？」
「我」不見了，剩下的是「同事」以及「同事們要做的事」。
「紀香！你要信任他們！你真的要信任每一個夥伴！」一位資深的同事這麼跟我說。按照這位同事的建議，我試著調整自己配合，但結果卻不如人意。後來，我將這句話稍微改變「紀香，你要了解他們，你真的要了解每一個夥伴在做什麼，以及不做什麼。」因為，信任是來自於情緒面的反應，對事情的結果沒有必然因果關係，可是了解人們在做什麼，能夠真實反應出他們的行為、態度以及做過的結果。
同事跑來問我：「老師，我想請某一位同事協助做這件事情，可以嗎？」我反問他：「那位同事來到我們公司，是做這件事情的嗎？如果不是，你會跟他先商量過在確定要不要他做嗎？」同事不解地問：「按照老師的說法，這不是他的工作，他也不想做，那這件事情不就沒人做了？該怎麼辦？」我接著說：「我的問題，不是預設立場，你的問題已經有了立場，我的提問是基於工作上的尊重，在能尊重對方的前提下，詢問對方，並且好好商量，這才對吧？你擔心被拒絕，那有沒有可能是被拒絕的你的說法，不能說服他呢？」
尊重人們的自由意志，做出讓人看得到的行為，事才得以推動。
我在一場會議中，跟業界的夥伴閒聊到這件事情，他納悶問我：「員工請來，叫他們做什麼就做什麼，為何你要這麼做？如果他們不做，你這事情沒人做，後續該如何進行？我不覺得你這是個好作法。」我反駁：「所以我叫他做，他就會做嗎？如果他不做，甚至影響了情緒而做不好，進而引發他想離職的念頭，對公司會比較好？」同業說：「你當老闆心太軟，員工叫他們做什麼就做，即使不會，要他們去學到會就好。」順著這句我說：「所以很多公司變成教育訓練中心，硬要員工做，又要員工學，做完學完剛好對公司的怨發洩完，去別間公司只是剛好。」
企業，以人為主體，也是人構成一間企業的基礎元素。既然談的是人，人在做的事情，以人為核心來看待，在足夠的理解跟認識下，找出對的方式跟人溝通，想要推動的事情才有機會被實現，而不是用要求、約束、限制的方法來帶人。畢竟，企業不是軍隊，特別是小公司，大家每天相處比家人還長，距離又很近，每天膩再一起的對象，讓人感到反感時，會造成反效果，自然想要推動的事就會變得很困難。
「認識人、理解事、懂得做，期盼的結果自然會在眼前。」
諾利嘉不過是間微型企業，可也如此，我在乎每個人的感受、我想要理解每個人的想法、我想要摸索不同做法下的交集、我願意耗費心思去觀察與分析行為背後的動機，然後為每一位在共事的夥伴，試著找出讓大家能共存、共事、共好的頻率，為每個人在這間公司，搭上一座能通往對方的橋樑。身為老闆，不過爾爾。