如何訂定目標

二十六歲時，初任網路事業部門主管，對於怎麼帶團隊稍有自信卻明顯經驗不足。滿腔熱血的我，以為自己可以勝任，因此相當自滿的跟執行長訂下目標，約定好一年內將原先實體註冊的40萬名用戶，提高到總計100萬名。當時，我根本不知道喊出這目標有多難達成，只覺得承接了事業主管的位置被賞識，那就得拿出看家本領，想盡辦法做到老闆要求。

從結果回看，最後我被迫離開公司。不僅沒達成目標，甚至遭執行長痛罵一頓。

有次，身為執行長弟弟的營運長，特別約談我，問到：「你這100萬個用戶是怎麼估出來的？」我回：「是我跟執行長在溝通時，他要我憑直覺訂個目標下來，而這目標需要可以符合他的期待。」營運長聽了後，臉色沈重。他說：「公司現況還很多地方要改善，連我自己都預期今年營業額可能會下降，為此跟大哥（執行長）吵架，你怎會覺得自己做得到？只憑著信心喊個口號就行嗎？你有沒有想過沒達成的後果？」營運長講完，我才意會到已立自己於不佳的絕境中。

營運長：「不論如何，目標喊都喊了，那就討論怎麼做到吧。只是思考做不到也沒意義，倒不如想想具體方法，看有什麼手段能提高實體註冊會員。」我點點頭，開始跟營運長討論。他分享：「公司每天開門開張就是要錢，做任何事前都得花錢，你覺得差這60萬目標，該花多少錢？」我天真傻傻的回：「應該不需要花太多錢？畢竟請公司同事去做，辦些活動吸引用戶上門即可？」營運長聽了後大為光火：「你到底懂不懂啊！用腦袋阿！隨便講幾句話行嗎？」

我被營運長氣勢嚇到，知道自己輕浮態度似乎有失分寸。營運長：「每個數字目標背後的意義，都是一毫一分的成本支出，你要追到目標，要有人去做，甚至要辦活動送獎品，每一個參與其中的元素都跟成本與效益有關。因此，你得搞清楚目標跟成本間的正相關性，把關連要素找出來，訂定目標才有意義。亂喊的目標，純屬騙人沒意義，畢竟你騙不了自己，要敢喊就要能做到，不要純粹憑感覺，數字推數字，試著去想各項數字間的關係。」

那年，我跌個大跤，公司開除我，也令我對訂定目標有深刻體驗。

年齡漸增，訂定目標對我而言越來越像是一門混合哲學與科學的藝術。不再只是經理人們嘴巴裡喊喊的數字或口號，更不是企業要用來壓榨員工產出成效的唯一方法。反倒像是給予員工方向，可激勵部門或員工朝向目的地前進，而這元素要能統合員工彼此之間的心，提高認同感，改善溝通，將公司成長基石建立在一個彼此都認同的共識之上。數字目標是給每個人一個能夠衡量的標準觀點，不該用來判斷個人表現好或壞。目標，絕對不是用來扁平化立體存在的人。

這幾年我跟主管們在討論目標時，常跟他們說：「訂定目標，請想像你的團隊猶如美式足球隊，不懂這運動的話，看個一兩場美式足球比賽即可了解。請好好思考團隊彼此之間的分工，各自要做到何種程度才能向前推進一碼、五碼、十碼，最後靠著團隊的毅力與能力，進而達陣。我期盼的是一個能激勵所有人的計畫，非為壓垮每個人的數字目標，更不希望公司因為追求目標而失去發展該有的彈性。」此話一出，每位主管面面相覷，對我說的感到不解，我跟他們分享：

我曾看過董事長給了個不切實際的目標，導致整個團隊分崩離析；

我曾看過總經理自我意識良好的設目標，導致目標沒到自己先倒；

我曾看過主管力求優量表現訂出高目標，導致短期沒到長期走偏；

我曾看過員工嚴格自我要求訂出高目標，導致落入責任陷阱離去。

目標分短、中、長期三種。每種目標的任務性質都不大一樣。

短期：完成特定任務，達成某些目標，影響經營層面較小。

中期：放長線做佈局，獲得某些資源，累積經營發展能量。

長期：大方向做投資，從投資看反饋，奠定經營長期實力。

有人曾說：「經營企業制定目標，好比跑馬拉松一樣，要懂得配速。不要想一開始就超越人群，追求一夫當關的快感。下場就是前面拼第一，到後面變最後第一。42公里的長度，有高有低、有陡有峭、有寬有窄，一如經營企業，不可能從頭到尾都同樣速度在跑，更不可能一開始全力拚命衝，後面無力休息中。好好思考整個跑步大隊伍狀況，身置其中的自身狀況為何，各種要素都會影響最後成績。只有懂得團隊協力，代表隊伍的每一份子才有機會脫穎而出。」

制定年度目標時，我跟相關部門主管談：「基於固定與變動成本已被妥善預估的情況下，我們該思考的就是令跨部門之間的同仁，能在共通目標下獲得成就。千萬不要造成他做他的、我做我的，這樣只會讓目標變得發散，結果變糟。我們期盼員工們可以很清楚知道『你表現好或不好跟我有關，我表現的優與劣也跟你有關，我們兩個是共生體，有著共同目標要達成，一起解決眼前任務一步又一步往目標前進，而非隨人顧性命，』因此，目標設定我建議分成質化目標與量化目標兩種。」

設定目標要給人有一種「可以達成」的感覺，而不是「高到嚇死人，誰做得到？」的挫折感。目標背後所代表的意義必然存在所謂「激勵要素」，制定動機雖然是來自於企業本身營運發展需求，可一如前面提到美式足球的例子，目標達成看得還是團隊整體，團隊平均能力不應該只限定在特定幾個人身上，而是關注總體推前往目標邁進的步伐是否持續並且穩定，企業才能穩固、穩當的發展與成長。不該趕一時之急，匆忙亂做，導致滅了眼前的火，可卻忽略潛藏在底下尚未引爆的危機。

仿間流傳：「方向比速度更重要。」方向就是目標，當目標的方向錯了，速度衝再快也沒有用。而速度，不過只是到達方向目標的條件，過程中可能有無數的方法能抵達，但用對方法選對方向，配合適當的速度，目標自然就在眼前隨手可得。一位同事跟我聊：「為何你對於制定目標這麼看重？很多主管喜歡把數字壓下來，訂出後就照表操課，不過你卻很在乎每個落實到員工的狀況，這不會造成你的負擔嗎？」我很開心的回他：「因為當你們看到自己能做得到的目標，你們心理負擔壓力小，自然就會有機會做得更多更好。」

「我們應期待人們能多做出來的部分，而不是反覆檢討他少做的地方。」

因為懂得看他人滿而足之處，用喜悅之情對待，事事循序漸進，即有機會越轉越好進入正向循環。相對，帶著負面悲觀計較一個已經缺乏不夠之人的困難，在他尚未達成目標前，反覆給他壓力或責難，導致對方被情緒綁架困惑著，能做事的人也難以做出好成果。「目標，不過是驅使員工向前的動機，動機本該因人設事，能令人成事才是首要重點，而非計經營者片面算計效益之用，更非公司拿來衡量員工好與壞的工具，懂得目標設定的真實意義，企業才能更進一步的向上成長。」我跟同事說。

「用加分方式看目標，分數逐漸疊高獲成就；用減法看待時，落得越看越失望。」一件事情兩種角度看待，看出兩種完全不同的氣氛跟可能。