逞一時之快，只能換來片刻的安寧，但卻可能換得無盡的懊惱

逞一時之快，只能換來片刻的安寧，但卻可能換得無盡的懊惱。

三思而後行，意思指的是「不論做什麼事情，想清楚動機、前因與後果，再衡量現實、現況採取適當的行動。」每天，我們都會面臨數不盡的選擇，不論是吃什麼、買什麼、做什麼，隨時隨地都會有各種選擇出現在眼前，也因此，每個人建立了自己才有的決策模式，之於生活、之於價值、之於眼界、之於習慣、之於認知的各種不同決策邏輯。

在不同決策邏輯之下，我們培養出用本能直覺去反應問題與現況，主要影響因素不外乎就是情緒、情感，曾有一位前輩跟我分享：「不要在任何帶有情緒的狀況下做出重要決定，因為當下可能會換得短暫的滿足，但往後也許會為了那瞬間情緒的宣洩而抱憾終生。」並非要人躊躇不前，而是必然得經過妥善、謹慎的思維後，再做出任何的反應。

曾經，公司接洽到一個線上開店的電子商務平台開發機會，那機會得來不易，可以令公司找到於市場立足之點，因此，在與客戶爭取協同合作的過程中，花了很多心思去推動，在這段期間，總經理曾問我：「你認為以我們的現況做得來嗎？我認為就現有的團隊要把這合作案做起來並不容易，事實上有些擔心。」我信心滿滿的回他：「如果就現有內部專業程度來說，還有一段路要加強沒錯，但可以有這機會藉此提升公司的內部與外部競爭力，那肯定是好事。」

總經理思考幾周後終於允諾該案的合作。回過頭來，我對於自己內部團隊的能力，其實並非完全了解，甚至可以說是一知半解，可美其名說是為了公司希望接觸更大挑戰來提升內部競爭力，心中卻是打量著一定要緊握著機會，好好趁這機會讓公司更上一層樓，如此才能趁機在市場奠定穩定的基礎。強烈企圖心的驅使下，我們順利的與客戶簽約，簽下這個大案子，依照計畫要是狀況順利的話，足夠讓公司可以平穩維運至少三年的案子。

簽約的過程中，我們與合作對象那邊，彼此互相了解的都不多，純粹只是看重未來市場發展之潛力，試圖想要在彼此的專業能力上找到互補的空間。只不過，正因為雙方都踏入了未知領域，許多工作事務光是在協調與溝通的過程中，相對就消耗不少精力，有的時候我們為了該案子的規格爭執，有時則是為了前期投入的高額費用計較，不過在真實的可行性評估上未做足完善討論。

案子簽了，團隊成員們歡欣鼓舞，每個人都很高興能為這麼大的案子付出心力而感到榮耀，同樣的，客戶那端經過長時間的會議拔河，終於放下心中一個大石，在一個大家都建立的共識基礎之上，開始進行這個案子。那天，雙方高興的舉辦了小型慶功宴，開了香檳、吃了大餐、享受一場極致愉悅的饗宴，卻沒有想到那是日後一連串惡夢的開始。

總經理的擔憂一一浮上檯面，幾次會議後，對於內部人員專業程度的水平，在於職行該案子上還有好一段路要走，也因此，開始內部有了爭端。團隊的執行經理：「我說這階段的時間與規格根本做不完，我們內部還需要多提升相關專業才有辦法，這是需要時間的。」負責的專案經理：「但是這跟客戶已經確認過了，而且當初在問的時候所有人都同意，現在臨時這樣說，又該怎麼跟客戶回報？」經理回：「那是因為一開始在評估人力需求的時候，沒預料到途中會有人離開，或是調離部門，現在人手不足，能用的戰力又很弱，需要時間再去磨練他們。」

如此的對話，幾乎每周就發生一次，原來我們不只是評估錯誤，在事前過度樂觀的看待這過程，以為這個合作案不會被其他的狀況干擾到，結果沒想到影響最大的卻是人員變動因素。這點，起先僅有部分的預測，對於人力問題試圖陸續招募人員近進來，不過招募的狀況一直沒有改進，而後方執行的單位一直有各種不同的狀況冒出。比方說出席率問題、專業素養問題、人員情緒問題等，各式各樣的問題排山倒海而來。

我們在一次的會議上，針對現況做了檢討，總經理提出：「我們該是要設定停損點了，依照目前團隊的狀況，看來不僅無法執行，甚至還可能會帶給公司更大、更多的問題。」聽到他這麼一說，心中相當挫折，因為原先期待這是一個可以讓公司翻身的好機會，結果卻意外的將公司扯下水，導致原本能做好的事情沒做好，而本來就做不好的事情做得更差。全部都是因為貪念作祟，那股貪著想要追尋、追求更大機會，可卻沒有妥善評估過具體現況與未來後果。

一場嚴肅的會議，幾位負責此案的主管全部招集起來，要求每一個人評估是否要繼續，而出乎意料的是「事已至此，所有人都不願意放棄」。沒有人想半路而廢，總經理原以為大多數人會選擇停止該案的進行，沒想到反而看到所有主管還是想要咬著牙，耐著苦去熬過這道難關。似乎，不進行也不行，可現實的問題始終沒有理想的解決方案，所以，在這會議結束之後，每個人都有一周的時間，好好思考怎麼去採取具體的解決方案來改善現況。

「知道自己做不到不打緊，最怕的是做不到還自以為做得到，導致落入無止盡的挫敗循環裡。」

過了一周，相關該案的成員們，每一個都蠢蠢欲動，這工作好似成為不定時炸彈，沒有一個人相信自己做的到，每個人都擔心再繼續做下去不會有好的結果。這種情緒不斷瀰漫著，各部門的主管開始有些信心危機，因為當好不容易培育起來的人力一個又一個流失，招募人員補充速度不如想像，再者是新到職員工要上手了解整個案子同樣需要時間，惡性循換之下，連原本都答應想要繼續的主管都產生了信心動搖。

總經理又再次招開會議，要求各單位檢討現況，了解是否要繼續下去。此時，原先的執行團隊主管率先發難，他說：「這案子我們根本就沒有能力去執行，現在接了後反到是造成許多困擾，人手不足也是一大問題，目前人員要走的走，離的離，反而是什麼都做不下去。」專案經理跳出來回：「當初答應接下這案子，每個人都評估過，可卻沒有一個人認為不行，甚至還有人打包票絕對可行，連時間與進度都是跟每一個單位協調出來，現在說不可行的話，那我又該怎麼去跟客戶那邊說明？」

你一言，我一語，大夥們在會議室裡吵得很兇，總經理對自己下的決定也相當懊惱，他問我：「你認為我們該怎麼去做？」這問題，早在我心中打轉了幾個月，一直在思考著所有事情的來龍去脈，試圖去找尋問題癥結點，可是不論在當下從口中說出什麼，都改變不了眼前所有人遭遇的窘境。我回：「這案子，超出公司能力範圍，不論喊停、喊走，都改變不了已經投入大量資源的現況，唯一的問題就是『要選擇什麼樣的結果來平衡我們與客戶之間的關係』，我的建議是跟客戶再多做爭取與協商，看看尋求雙贏的解決之道。」

總經理說：「我們老實告訴客戶團隊執行現況，與其蒙騙他們，倒不如直接跟對方說現在公司在處理該案是有其難度。」我立刻回：「那這段期間，客戶投入的心力與時間，還有接續在之後市場的推進上，肯定會遭遇內部相當大的阻礙，這樣子我們不僅沒有台階下，客戶那邊更會對我們的決定採取可能的法律行動，到時候影響的會是公司實質的狀況，甚至是聲譽。」其他單位的部門主管，大家緊閉著嘴，思考著要怎麼從這困境中脫離。

「不如我們將專案外包出去？」專案經理說。「客戶有簽保密合約，條文中明定不得將此案外發出去。」我無奈的回。總經理突然間斷然的說：「那如果貿然的就斷掉這案子，我們損失會多少？因為看來過去投入的成本已經過高，造成內部相當龐大的內耗，現在如果選擇斷尾，也許還有機會求生。」看來，總經理的心意已定，所有人都在思索著這答案是否適當。其中一位主管突然說：「那不然乾脆去合併購買其他有類似專業的團隊如何？如果要賠掉的金額與購買一個團隊的費用差不多，也許這不失為一個好辦法。」

他的這席話，好像在黑暗中突然點亮了蠟燭，每個人開始集思廣益，一夥人又開始熱絡的發言，將一些可能的團隊名單列了出來，然後一一的細數這些團隊的特質與能力，看似解決方法已經有了，就差那麼臨門一腳。沒想到，那又是另外一場惡夢的開始。合併其他團隊不如招募人員那般容易，過程中有非常多的細節要談，而且雙方對於經營權的認知還有很多事情要溝通，再來是團隊成員的能力還得經過檢核，原先已經做不完的事情，又將力量分散到其他角落，耗費相當多心思在團隊彼此之間的認識與認知。

合併的想法不可行，又經過快要兩個月，事情沒有任何進展，原先已經卡住的進度還卡著，人員流失率持續攀升，越來越多人懷疑起這個公司，種種的問題全部出在當初事前在評估該案子時，沒有謹慎妥當的去思考公司內部狀況到底有無真正的實力去承接如此之大的合作案。客戶那邊的耐心消耗殆盡，已經安排法務人員協調該案的法律處理程序。公司必然得面對既定違約的事實。

正當一切已必然走入破局的狀況時，總經理也做好心理準備打算就此設定停損點，客戶那邊突然將提出建議，要將整個案子的時程、規格、內容重新討論，而這是我們早在好幾個月前就不斷提議的方向，每次都被拒絕卻突然間有了談判斡旋的空間。事後打聽一問，客戶那邊早就在市場上尋求其他可團隊來評估接手這案子的可行性，但幾乎對方能問的都問過，沒有一個團隊願意承接該案，整個現況對於客戶那邊似乎同樣走到了死巷子中，既然沒有團隊願意接手，那由原先的團隊做會是比較好的狀況，他們提出新的條件，甚至追加預算跟減少每個階段驗收的範圍。

終於，經歷了超過一年的時間，案子順利完成，這段旅途中，參與的每個人在每一天都不斷挑戰自我，我們每天都會不自覺的問著：「為什麼當初會那麼樂觀的看待這案子。」然後，總經理三不五時勉勵我們：「因為堅持到最後，才得以看到開花結果的燦爛，如果當初就這麼收手，也許現在我們什麼都不是。」從結果論來看，每個人都有相當程度的收獲，從中成長不少，只是在這次挑戰裡，沒有人能理解自己做出什麼樣的決定才適合，尤其當我們選擇面對困難，逃避來得又是那麼容易時，鮮少有人能夠妥善的用足夠心思來思考、想像該案處理過程中的每個前因、後果。

該次經驗，所有人都學到教訓，那就是不為了短暫的愉悅、追求瞬間的快感，而忘卻用理智、理性來面對那些挑戰與潛藏的問題，該是需要去妥善思考的，該是要小心去處理的，絕對不可以輕鬆隨意帶過，全部都要以最嚴謹、最謹慎的角度來看待，甚至一個案子是否要接入，事前、事中、事後的所有推論，得在內部會議之中做足相當程度之討論，透過分組的方式，分成同意與反對兩組來做為重要合作案的評估過程，經由雙方激烈、激動的辯論，試圖去找出思考的盲點、想像的不足，從中去取得日後執行的平衡依據。

三思而後行，做任何事情考量的依據不能只由「自我」出發，還要設想到許多不同的他、它、甚至是祂。我們不能只往負面想，但也不可以只有正向思考，面對眼前的問題，永遠都不會只有一個層次，一如問題背後的問題。設想到後續的發展，更不會只有一個可能，當面臨的是一個團隊、一間公司的發展與前景時，所要考量的重點，必然不會只是純粹利益出發，還有更多內部的發展、協調與成長需要納入思考，最終，去歸納出多方都能認同的意見，那才會是比較恰當施行的舉動。