是誰綁架了公司？

早上，我跟太太討論到某一位員工的表現，在公司，他不斷表現出：「我被虧待了，想要我做的更多、更好，請拿出更多的薪水與誠意的對待，不然，休怪我什麼都不做。」無獨有偶，過去我的公司曾聘請過一位員工，他總是說：「我領多少薪水做多少事，要多的不可能，不然就是加薪再來談。」他的態度強硬，因為恰巧手上負責了一份重要的工作，所以對於這個人的談話都必須特別小心、謹慎。

這兩位的共同狀況就是：「不論他們有沒有被虧待，很多基本被交付的工作都沒有做好，有些事情甚至擺在一旁完全不做，然後丟著等其他人來處理，直到被人問為什麼不做的時候，還會大聲的跳出來反擊謾罵，說什麼公司對他們不公、不平。」與他們談話會有一種世界繞著他們轉的感覺，雖說這樣沒有什麼不對，但要是不進入他們的世界與他們一起轉，很多事情都會不得其門而入。

問到我太太說：「為什麼不請這個人離開？既然他都不做事又成天影響其他同事的情緒，妳為什麼不直接請他走？」她說：「雖然他很多事情都不做，但有些事情只有他能做，短期內也請不到其他像他能力一樣的人，只要願意摸摸他的頭，低聲下氣跟他講個幾句，最終他還是會願意做事情，只是動作特別慢了點。」

曾經，以前公司的執行長跟我說過：「公司被員工給綁架了。」我問：「為什麼被綁架了？」他說：「每個人都被賦予目標任務，現在無法達成就算了，還不能去要求，一要求下去，有的人就是請假不來，有的則是互相影響工作情緒，導致能做好事的人做不好，做不好事情的人卻又卡在一份相當關鍵的工作上，沒有他去做又不行。」

我問：「那難道我們請人來替換，這辦不到嗎？」執行長說：「光是聘請員工有多麻煩你也知道，一個員工到職又要多少的時間才可以熟悉環境，再來能夠有所產出都得耗掉不少管理、時間成本，人員替換不一定是最好的作法，除了他們態度不佳的原因之外，我們得要花更多時間去了解他們的狀況。」

我太太湊巧也打算用執行長的那套方法去了解那位員工，我問她，效果如何？她回：「從頭到尾他就是在抱怨公司對他哪邊不好，工作哪邊分配不公，人們對待他的態度有多麼不友善，口中不斷念著想要換工作。」我又問她，那就給他換工作啊，為什麼不？「他說找不到更好的工作，他想要像這邊一樣自由，可以自己決定工作，但又沒有人去吵他，可以讓他有自由發揮的舞台，另外就是薪水待遇一定要比這多。」

我說：「找到這種工作機率高嗎？」她想了想，說：「這產業裡要比他現在工作更輕鬆的幾乎是沒有，而且他的工作態度如此，還要不被管、不被要求、不承擔責任，薪資又要比現在高，基本來講很難，如果真的有這種工作，那個人早就離開了。」那妳接下來打算怎麼做？讓他繼續這樣下去？她深探一口氣，接著說：「可能，直接跟對方講明白吧，因為一個人的情緒到處放射，反而影響到其他同事，有些人跟他工作不愉快也不想做了，這樣子下去只會更多人選擇離開。」

曾經，我的執行長也打算做同樣的決定，但他最後並沒有狠下心來請那些人走，而是打算再次給他們機會，於是，執行長花了很長一段時間，好多人一個又一個面談，我們換來短暫的歡愉，大家看似好像和平了一段時間，人們的工作又上了軌道，而那些曾有過的抱怨、不愉快似乎消失了，公司又重回太平盛世。執行長對於自己談完後的成果感到非常滿意。可是好景不常，根本的問題不是幾句話講完後就消失，有很多是日積月累長期下來的管理問題。

我問我太太，妳跟他談完後，對方反應怎麼樣？她回：「暴跳如雷，開始指著很多人的鼻子，說著每個人的不是，鬧著每一個人對他都不起，而且，咒罵著環境沒給他機會，沒有給他發揮的舞台，只是要他去做一些別人也能做的事情，所以他才不想去做那些事情，那些別人能做又為什麼需要他去做的事情，他極度不滿、不悅，對這公司裡的大多數人都充滿著敵意。」然後呢？他走了嗎？我太太搖搖頭，因為公司手上還有個重要案子非那個人做不可，短期內他走不了。

執行長他認為溝通協調過後，組織再經過調整，該加薪的給加薪，許多問題應該就迎刃而解，但事實上這不僅沒有改善問題，反而慢慢加劇，那些帶頭不滿的同事們，開始跟自己身邊的同仁講著公司狀況、問題，然後工作上不主動協調溝通，反倒讓原本一份工進行的工作停滯在原地不動，而他們卻什麼都不說，故意讓問題引爆，最後導致那些位階比他們低的人必須去承擔壓力跟責任，結果走了一票基層的執行人員，那些原本抱怨工作的人，工作變得更重，相對又更是直接請假、遲到、不來。

我問我太太，那這個人他有做事情嗎？那些妳們認為只有他能做的事情有做嗎？她露出無奈的表情跟我：「沒有，他直接將工作丟給其他人，而且說是哪些主管的命令，還威脅他們不做的話，主管會直接究責於他們，害的那些原本不負責直接工作的人，因為他的恫嚇之下，被迫承擔接起那些工作，然後，原本就沒有能力做好的人做不好，後來還因為責任感的問題，工作上遇到的狀況全往肚子裡吞，最後，在某一天突然提出辭呈不做了。」我大嘆一口氣。

情況變得更加嚴峻，我每天都跟執行長在討論「人」的問題，我們不解決人的問題，工作就更不用講了，我提出幾個方案，包含了請他們離開，但執行長執意，他認為：「那些優秀的員工本來就不好管理，你不能因為他們表現如此就怪罪於他們，反倒是我們管理者要檢討，檢討哪邊沒有做好，哪邊出了問題，是不是有什麼地方表現失常。」我問執行長：「你覺得我們哪邊做不好？溝通？態度？方法？文化？目標？願景？還是待遇？」執行長說出：「可能這些全都是問題。」

那個人，變成公司的大問題，上從董事長開始也不斷勸說，但因為該公司很重視人情，幾乎不隨意開除員工，因此過程中就是持續溝通，希望能跟對方「曉之以理」，我說：「那妳認為這個人他的態度有因為大家不斷跟他勸說後改善了嗎？」她跟我講：「沒有，不僅工作態度沒有改善，變本加厲，他看準沒有人會對他這麼樣，所以他工作就是刻意做的很慢，再不然不做，然後開會就只會點名罵人，怪罪他人都沒有做好，導致他的工作被影響，結果就是同事越來越討厭他，而他也公開的在公司用人力銀行找工作，完全肆無忌憚。」

執行長終於受不了，因為公司的專案進度嚴重延遲，生產力大幅下降，答應客戶要的案子都沒有，索性，他將那些人隔離開來，將原本能做事情的人組合成特別執行團隊，由他自己親自督軍，至於那些被隔離的人，他們被安排去做那些無關緊要的工作，沒有人打擾、沒有人吵鬧、沒有人互動，他們就這樣被默默的擺在一旁。我問執行長：「你打算這樣一直下去嗎？」他無耐的聳肩，說：「非常時期只有非常作法。」

我太太終於狠下心來，因為那位同事開始用言語中傷公司裡的每一個人，甚至跑到客戶端去造謠，她收集了許多證據，請法務與人資直接跟他談，這下，她豁出去了，她說：「不想撕破臉，但有些事情不做就是會持續影響公司，不能不止血，即便那些只有他能做的事情，那也只好不做，因為交辦給他的工作也做不好，反而只是帶來更多的問題與狀況，橫豎那個人都不願意好好的完成工作，還不如解放他，讓他有時間去做更想要做的事情。」我問，那他的反應？「他哭著要公司不要開除他，他願意重新來過好好配合每一個人，但這次他註定要離開了。」

最後，執行長順利的完成案子，他跟我討論到後續該怎麼做，我說，「這些人耗費公司管銷極高，如果他們沒有辦法做那些高產出的工作，甚至無法發揮他們的專長，流著也是枉然，而且他們會拖累公司的前進，阻礙公司的發展，要是你願意再給他們機會，那我只能求去，因為這公司已經比預期要交件的時間晚了至少半年。處理他們不過是個開始，最重要的是這公司值得更好的人來參加。」執行長聽了後，他說：「我知道了，我會妥善的處理。」

公司，不應該被員工綁架，但事實上大多時候因為人力結構設計的問題，導致一個蘿蔔一個坑，很多職務只能剛好排一個人在那位置上，只要該人遇到問題，相關於這個人所有的事情一定會卡住，然後又得面對臨時找人找不到，無法立刻替代、遞補的窘境，因此，公司只能忍痛繼續使用，希望透過這種勸說，還有許多種配套作法改善那些因人而受限的事情，可問題卻在於「當我們對一個人就一套標準時，那看在別人眼裡也想要有自己的標準時，多個人就多套標準，管理的複雜度變高，而相對產出又是不是能對等，這都是不確定因素。」

執行長一直到最後都認為那群人天賦異秉，充滿才智、才氣，只是沒有被妥善對待，他認為對他們一定是哪裡沒有做好才會造成如此結果。我接受他的想法，並且認同他這麼做，於是我選擇離開，重新踏上選擇的旅程。從那天起，直到最後公司結束掉的半年，公司依舊沒有任何顯著成長與成果，在同一件事情上，至少他們堅持到最後，那些人的表現後續如何我並不清楚，但是公司經營的過程中，會有各種不同的警示訊號出現，能不能適時的準備好替代備援方案很重要，而不是面對了只能一頭撞上。

沒有任何員工可以綁架公司，真正會綁架公司的是人們對人們那些放不下的情感還有無謂的期待。

但，又有多少經營者能意會到「誰是對的員工？誰是好的員工？誰是真正願意做事的員工？誰又能依附在公司發展目標下成為中流砥柱的員工？」那些可以奉獻高產出給公司的員工是不是有獲得「相對適當」對待，只不過什麼程度的對待才恰當，這都必須去討論深究。員工沒有錯，因為他們的職務第一考量本來就是純粹以自我為中心的相關工作。也許有錯的只是在於管理公司的人們，有沒有在發現異狀時，做出任何妥當、妥善的相應處理之道。