哈佛個案上課心得筆記

欒斌教授昨晚分享了個經典案例，聽完之後心有戚戚焉。進入正題之前，在上這堂課時，教授算是一棒狠狠的把我敲醒。以前，一位前輩教我怎麼看文章、報導，如何去解析一件事情的成因、動機、結果。當時，受惠於他的教導，從許多資訊中翻出很多過去沒看過的內容。

隨著時間一久，讀到越多垃圾文章，這項技能慢慢荒廢。看文章只看表面，閱讀只讀文字，沒把作者想表達的意涵讀到心裡，於是很多時候看文章僅僅反映表面字意，卻從未反思過寫這文章作者的意圖，更是在個案分析的課程上，膚淺的快速閱讀過內容後，就自以為抓到重點而自顧自的當起了偽專家。經過教授一整晚的分析，終於又多少找回解析資訊時的感覺。

回到正題，案例發生在2000年網路泡沫化之前1999年。背景是一位在銷售管理顧問公司工作的傢伙，因為原任職公司高層分成兩派，一派想要把公司賣掉、一派想要繼續導致經營理念不合，影響公司運作。個案中的主角則得開始思考是否要繼續或離開，甚至聽信朋友的建議選擇創業。

個案中學習到很有趣的地方在於「不管你是哪國人哪種膚色，通常會幹出來的蠢事都差不多。」

以下簡稱男主角為「吉姆」。吉姆於協助在地化銷售的管顧公司累積了「銷售管理顧問」多年經驗，認為自己應該可以跟朋友一起創業，試著將過去經驗轉化成為系統、產品開發的可能，試圖要解決整合「銷售」與「進銷存」間的問題。但，之所以前面提到蠢的地方則是從現在經驗來看，一個只有行銷、銷售能力的人，再加上一個只知道財務跟IT的傢伙，兩個人要開發技術產品，似乎是有那麼一點說不過去。

但回顧1999年，資訊軟體市場一片大好，當時每個人都以為網路這個夢會一直吹下去，所有的公司只要加上「.com」，馬上就會有許許多多的金主捧錢過來。那是一個相當難以想像的年代，我還記得曾看過報導，一間公司還沒正式營業，光是裝潢就花了兩千多萬，記者採訪時，該公司CEO還很高興的對外說「這間上百坪超過兩千萬裝潢的辦公室，等著對未來有夢想的人加入。」那時，該公司正職員工不超過五人。

現在年輕創業者應該很難理解當時熱錢在台灣到底有多熱。經歷過1995年快速起飛，到1999年瘋狂投資，再到2000年時的網路泡沫，不難想像其實商業模式進展到現在2017年，很多影子反覆重現，有些問題似乎就潛藏在泡泡裡，看似又即將發生。不過回到案例上，吉姆沒有技術只有想法與經驗、專業，所以打算將技術研發的核心發展外包出去，試圖用這種策略且戰且走。

看到這，有過軟體資訊創業經驗的人，應該是會搖搖頭吧。最核心的產品與技術，竟然交給外面的人來控制，這對未來公司的發展肯定有許多隱憂。但，時空背景不同，1999前面幾年，很多東西只要想法對了，能夠說得出來就有機會賣掉，是不是真的產品能做到位，都可以用打帶跑戰術，邊走邊看風向，反正做不好，只要題材搭上順風車，對了就會有機會碰上創投，尤其在美國那個瘋狂發熱的年代。

既然球不怕有人漏接，那剩下的就是硬著頭皮幹。

吉姆答應朋友（以下簡稱阿肯）的建議，成立了公司，哪怕阿肯說好要一起入股，但又無法放棄手上的好工作，只剩下吉姆跟阿肯介紹來的另一位朋友（以下簡稱麥可）一起幹。簡單的說，兩個全職在公司裡，一個兼職的來做。兼職的阿肯幹營運長、吉姆幹執行長，而另外一位麥可從事產品經理工作。

案例看到這，真是滿腦子問號。

營運長在外面兼職幹別的事情，然後一個不是自己很熟悉的麥可，在公司裡面做重要的產品管理與規劃工作，執行長則全力衝刺銷售拉客戶，那研發到底誰來做？研發當然交給外面廠商來解決，於是團隊在這樣好像不是很完整，但似乎不用完整也要能夠運作的狀態下，開始了進行各項業務開發工作。

這種公司組織架構不是不能做，只是管理起來會有很多看不見的隱形缺口。曾經吃過研發痛的我，說實話不大能接受核心團隊裡面沒有專業技術夥伴。特別是公司要往技術領域發展，甚至在早期就將核心產業知識累積出來的相關資訊交給外部團隊來做，那真的在過往經驗裡，只有災難一場。

說出來的做不到，做得到的說不出口，那才是真的痛。

舉個簡單小例子。光是上下班打卡的出缺勤系統，如果跟有過HR、Admin合作經驗的研發團隊，可能一個需求分析下來，判斷打卡時間就有很多種規則，例如人員要分類、時間要不要有緩衝、核銷時間戳記的邏輯、補上資訊的方法等，都有可能是先設想好，但遇到完全沒有經驗的技術人員，或許只會得到一個系統只有第一筆時間紀錄、第二筆時間紀錄、人員資料，其他的東西則要再開額外的需求來「慢慢談、慢慢過、慢慢磨」。

也許有人會覺得這三位核心團隊成員，應該有能力將這些規格開出來，弄清楚才對。事實上，前面已經提到，幹出蠢事的人真不分國籍與膚色，通常衝銷售的人，光開發客戶就弄的昏天暗地了，而那位兼職搞財務跟資訊的阿肯，更不可能花心思去思考與設計產品規格應該怎麼樣，至於負責產品經理的麥可，沒有研發底子，只是做規格設計，往往會發生在系統設計、架構時的許多矛盾與衝突，尤其在許多細節規劃上，造成不必要時間損耗。

重申，有研發技術底的人做規劃，會比完全沒有來得好上很多。

但既然是創業，怎麼可能等到萬事皆備才全力衝刺，吉姆全力衝刺開發客戶，公司很快，又很幸運的恰巧碰上有這系統需求的IBM上門。於是，他接下一筆十萬甚至有機會到百萬美金的訂單。這在現在聽起來感覺好像有點不可思議，但在1999年，只要能說出個「達康網路夢」的人，通常就能引起許多人的注意。接下訂單，才開始做所謂的「樣品」（粗胚），這種東西在2017年聽起來是根本不可能，可在那年代那環境，只要有個基本能運作的「殼與架構」，通常就能說得過去。

吉姆順利通過IBM的考驗，拿下百萬美金訂單，同時也進入育成中心，開始思考起投資的事情。公司要擴大要成長，必然得要有足夠資金才能再繼續做下去，不論研發團隊要自己建立，或是擴張銷售與行銷的力度，光靠原本幾個人是不大夠用。而他也運氣不錯的遇到各方投資人，有土財主願意用1000萬美金佔50%的方式投資，也有創投用200萬美金佔33%的方式投資，不論最後他怎麼選擇，在那情勢一片大好的時代，光是這些入袋機會高的資金，就已經給了創業者足夠信心再接再厲。

案例寫到這邊，教授分析了怎麼去看投資與股權結構，尤其是在選擇土財主跟創投之間的分析，給出許多不錯看法。再者是，從我自己個人角度出發去看這間公司，跟過去有過太多雷同的經驗，也因此越看越令人害怕與擔心，特別是選擇軟體資訊研發的公司，沒辦法在先期將產品緊緊掌握在手上，未來肯定會吃足許多苦頭。

面對創投又是一堆五味雜陳在心頭的感受全湧了上來。就像朋友常說的，錢真進了銀行才是真的，在那之前談再多，很多時候都是空包彈。尤其到了2017年，越來越多創投收手，潮水退去之後，才知道哪些公司沒有穿褲子。面對創投的難度之高，相較於1999年那時可能幾張簡報就能說服對方，著實不勝唏噓。

更有趣的點又在於，如果創業不是來自於創業家本身內心的熱忱或某種使命驅動，而是旁人言語呢喃時，這條路在還沒開始走之前，必然得受到狂風暴雨侵襲。尤其是對待合作夥伴、投資人關係、客戶服務強度與期待管理等，在沒有相對踏實、厚實的穩定基礎下來支撐，很多事情絕對是風雨中搖擺，風往哪邊吹東西就往哪邊倒的窘境。

一堂課，卻是這十多年回憶的縮影與反思。