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在建立與營運技術團隊上，這篇文章所提到的狀況跟內容，有非常強烈既視感。
以下個人經驗談。
如果核心主力開發團隊，沒有至少三個人具有默契、包容以及契合度的話，即使是簡單的技術要實現，一樣相當困難。關鍵在於大家打造「軟體產品」的交集不足又無法快速簡單地化解認知上的錯位，導致得耗費較長的時間溝通「需求」，進而在不信任基礎下要求產出「規格」，然後反覆累積之後，能做的產品也變得做不出來。
資訊、軟體領域的朋友都能理解打造MVP（最小可行性產品）的重要性，可是實作上，前後端之於使用者的體感上有著巨大認知的不同。簡單的說，後端做得很強，前端做得不到位，很容易該產品就會通盤被否認，但問題到底是後端還是前端的問題，只要開始吵，事情絕對沒完沒了，向心力沒了、找不到交集、彼此信任度低落，最後「選擇離開比較簡單，反正擁有技術走到哪裡都有人要」的心態，會將一盤好不容易凝聚起來的沙給徹底打散。
涉及金融交易的軟體應用產品，在資安要求程度之高，絕對是軟體系統中，重中之重，這很難馬虎。可是，如果核心開發人員，來自於臨時編組，而非是有熱情、熱忱並具備足夠知識、技術的初期核心成員時，會衍生出很多在組織內資深對資淺同仁「我跟你說了，你怎麼都聽不懂」的問題。然後久了，就是比較會做也成為少數唯一能做的人變成「能者過勞死」，無法順利進入狀況的組員則會成為「你最大、你最行，都給你做就好，我不幹可以吧？」
按照過去開發軟體技術的經驗，一間必須以技術為核心的公司，在內部組織運作上，有文章裡這堆問題的話，接下來沒有個一年、兩年去磨合解決問題，而是一直去請外來的和尚來唸經，問題可能會越滾越大，而且人員流動率居高不下，則成為真正敲死產品開發的最後一根稻草。然後，又在時間、資源、資金的高壓之下，死線壓的越緊，冒出的問題會越多，在短期內上線會出大事，不上線會惹事，延後上線最後可能變成得辦喪事。