「百廢待舉」。從網友的回應中看到這成語，這四個字

「百廢待舉」。從網友的回應中看到這成語，這四個字，很常在以前的執行長口中聽到，常常我們對話是「現在公司的狀況，根本就是百廢待舉，有太多事情得做，還有太多問題得處理好。」那時候，我會呼應他、回應他、順應他，甚至跟他一起調侃、抱怨這件事情。

現在，因為顧問的工作多了，常常去各種不同的中小企業去看，也在這過程中感受到許多不一樣的領悟。

當時，執行長因為面臨一個公司可以成長擴張的機會，想趁著這個機會順事就衝出去，於是我們很積極的擴大公司事業版圖，試著想要在不同領域都做出一些模範案例，也為此得招募了大批的人力，而那時候，公司不過才剛從10人的公司出頭慢慢長大。

「想做的事情太多，能做的事情太少。」這些事情來得不突然。因為都在計畫中，預知會發生的。但是在內部作業、人力招募、制度建立、溝通默契、工作流程等項目上，是非常突然的。意思是指：「大量招募人力，可是彼此互相都還不熟悉，就開始要硬著頭皮上，沒有什麼磨合的期間，直接就要上火線。」

結果就是部門之間專案的開發溝通頻繁出了狀況，然後業務帶回來的案子有的能消化、有的不能，導致業務難做人，再者是許多行政程序不符合標準，可是要速度快，只好先打破制度先做特例，等到日後想到再回頭去修補，只是等要回頭時，可能那些特例已經變程標準行政範例，要大家再來重新適應反而又是一條沉重的負擔。

「現在這狀況，還真是百廢待舉。」執行長感慨的說。那時候，我沒有意會到我們到底碰到什麼問題，以為眼前的問題就是問題。我的意思是指：「我們每天追著問題跑，解決了一個又來一個，處理掉一個又生一個，好像永無止盡，每天都在做Trouble Shooting。」但，我們沒有停下腳步回頭去問：「為什麼會造成這麼多問題的『根本原因』是什麼？」

「是擴張速度太快，所有人都還沒有做好準備，已經要能以一檔百。」

這兩年，到各個不同的企業去上課，分享許多經營管理的觀念，也聽到很多老闆們的心聲。我發現有個特色，通常做的有起色公司，人數不多，控制在10個人左右，而這些公司營業項目也不會太廣泛，全部聚焦在核心業務上，並且將其營業額跟利潤最大化。

我問過那些老闆：「你們沒想擴大事業版圖嗎？」老闆這樣回我：「有啊，不用我們公司做啊，找個有興趣又有能力的人給他去做，我們認真做好本分的事情，賺該賺的錢，有賺就投資丟出去給別人，自己幹嘛分心思去做別的。」他這句話，點醒了我。

「有些老闆總是想要大小事一把抓，所有雞蛋放在一個籃子裡。」

那個做機台的老闆他跟我說：「公司小，大家講話溝通方便，也有默契，彼此還會互相觀心，有什麼不愉快很快就可以講出來，要不然大家有什麼事情一下也就傳開，小歸小，反正事情也就容易理、容易管，人的事情單純就好。」那，其他的呢？像是你投資的事業？

「丟出去啊。我也不管，反正一年就看一次報表，賠掉就當看錯人，賺了就讓對方去做，他賺我也賺。」老闆爽朗的說。

他這一講，我頓悟了。以前我們遇到的狀況是一間公司要發展多個事業體，然後每個事業體又不完全獨立，因為公司還停留在小規模時的心態，所以還是採取資源共享制，但這一來不僅權責無法劃分清楚，另外一點就是在溝通時，有時候會常常出現「跨事業部談別人專案的狀況」。再者是，管理者又不是每一位都擅長「管人」，所以分工上還是無法區隔，導致事業部的管理變成混在一起。

而這一切，最終會回到原頭，那就是執行長身上。公司的成長需要時間，需要磨合期，需要將公司的核心業務、專長優勢先持續加強、放大與穩固，再來才是繼續去發展其他的機會，可要是原先的就不是很穩固，再來做其他的，導致資源分散，新進人員又面對朝令夕改的狀況，一下子要對事業部主管，一下子要對管理部主管，雙管齊下，搞得該怎麼做也混亂。

結果，面對問題百出、千瘡百孔的現況，只落得一句：「百廢待舉」。顯得有點無奈、無力與無能。只是，現在換成我來看待當時的狀況，相對是比較清楚、超然、明確，而這一切，不能怪執行長本身對於公司成長的渴望或欲望。反倒是，我們沒有先做好足夠的準備，並且沒先思考清楚整個後續發展策略，把所有的事情當成一件事情，卻沒有思考把一件事情切分成很多事情來看，以至於很多問題混在一起、攪在一起。

企業發展過程中，擴張是必然的，只是有時候要考慮到現有人力的狀況，以及持續招募的進展，公司企業文化又怎麼延續，作業流程跟制度是不是有考量到多人數以後會產生的衝擊，而這一切，可能就像是那工廠老闆講的：「丟出去啊，給會做的人去做就好了，我就專注做好我們現在最擅長的就可以。」