摘錄自翟本喬前輩昨日發文中的一段

摘錄自翟本喬前輩昨日發文中的一段：「同仁們都指出：很多決定我該強勢一點，只要我指出了明確的方向，他們都能做到。但我擔心自己看事情不夠完整，所以常常希望放手讓同仁們自己去做決定。」

以下，是呼應翟前輩一段話的親身領悟。

2011年5月，我們四個人在內湖的一間暫借小會議室裡，跟著執行長討論一紙近3,000個現成主機代管客戶，即將採用雲端虛擬主機方案的合約。當時，我們估算以每台虛擬主機基本規格來服務，精算硬體跟軟體開發成本後，約莫一年半之後可以損益兩衡，第二年初即可有一定程度利潤。看著合約，執行長問：「我們做得到吧！」我滿心喜悅的點頭。相信只有要決心，沒有跨越不了的難關。

短暫在內湖做了一個多月產品規劃與設計，還有進行市場調查跟研究後，我們終於名正言順的「被」接回公司。我們不是正規軍，我們是體制外的團隊，但執行長希望我們可以靠著體制外的力量，突破原本組織的限制，帶來文化上的衝擊，進而改變整體作業風氣。執行長的用心，我們收到了，一如他所說的，我們以一個非常奇特的姿態進入公司，位置暫時被安頓在大門進入往左最邊角之處。

或許是熱情燃燒正旺著，才經執行長跟相關同仁公布此一合約，我隨即展開各項資源需要分配與調度工作。一週內展開出約莫上百項可執行的專案細節，並請專案經理開始協調相關人員討論系統架構、系統分析與系統設計一事。那時，看似一切美好，我陶醉在那千載難逢機會裡。誰能想像夢寐以求想要參與的雲端服務開發計畫，竟在短短兩個月內就這麼撞入我的生活之中。

從正式進入辦公室，到獲得正式系統架構與系統分析文件，已經過了一個半月，將近快要兩個月。擁有多年經驗的專案經理開始發生撞牆、不適應症狀。陸續從同事那端傳回各種謠言，像是專案經理不適任、不懂、不會。再攤開看手上已經訂好的進度，有些項目開始不清不楚，彷彿就像謠傳一樣，專案經理可能有問題，導致進度無法順利發展。

我找專案經理詳談，他有他的立場與苦衷，也點出某種層面的現實。但礙於我們所做之事，真的大夥都沒經驗，因此很多過程都得邊摸邊學，才會有些狀況不如預期無法順利達成。同時，參與IaaS建置計畫的研發同仁，手上也有很多專案同時進行，導致每個人投入本案的時間無法被有效分配與運用，進而造成進度不如計畫那般。我想問題可能會越來越大，於是找上執行長，期望跟他達成共識。

「我們能否讓同仁們更專注的投入在單一專案上，而非在一個人身兼多案的狀態下做這案子？畢竟業務跟專案經理都會以客戶需求為最優先，我們這種屬於純粹研發產品性質的案子，其進度可能會被安排到較後面。我提議成立專案小組，至少五人專職在這個案子上，先把這案子的基礎架構打出來，後續看狀況再來做調整或修正。」我向執行長提議。他說好，並且說：「溝通過後我下午給你名單。」

人生充滿希望，世界充滿機會，陽光無限美好，可以說是形容當時心情的最佳寫照。我相信著這案子一定能為公司帶來值得令人期待的營收，也因此每天熬夜到十點、十一點，陪伴著業務團隊、產品企劃團隊、行銷團隊、研發團隊，在這目標上全力衝刺。在那瞬間，我根本沒有議會到自己即將面對什麼，只知道事情一定能順利推展下去。可事實總不如人願，後期狀況越來越多。

說好的五人研發小組，短暫投入兩週時間後，又被調離去救火。專案經理因為承受不了內部來的各種壓力，也提出去職念頭。從案子啟動到專案經理離職，已經過了四個月，距離結案僅僅剩下三個月。彷彿從天上墮入地獄，我緊張的找執行長談，問他到底該怎麼做，他的態度是：「你要激發每個人去想像，自己找出解決問題的能力，每個工程師都像藝術家一樣，你不能用機器人般的管理方式對待他們。」

聽完後，我呆坐在他的桌前。

我問他：「但是我們沒有足夠時間去摸索答案，現在距離交期越來越近，如果人員的變動率如此之高，又怎麼能按照進度去做出我們期盼的產品？」執行長再次重複：「他們不是產線上的作業員！你要讓大家去摸索找尋答案，讓他們自己想通，他們都是專業人士，知道該怎麼做，也很清楚理解我們的目標。你該做的就是引導他們，成為他們的明燈，給他們跟隨的方向！」

我無語，心想：「或許是我太笨，無法意會這層對話的內涵，可能再給我一些時間就能理解他想表達的。」離開會議室後，我坐在位置上，思索著到底該怎麼前進，該如何往下一步。執行長卻請假說要好好思考解決問題的方法，隨即飛往美國一個月。他在IBM工作很長一段時間，從貝爾實驗室離開回來台灣成立專案公司，也因為他的聰明才智與高IQ，才獲得合作夥伴的賞識能有機會打造IaaS。

這個月，我們最少每週通話一次。每一次，我都問到：「現在從架構端回來的問題很多，有許多事情真的需要專職研發人員投入，但他們被其他案子卡得太緊，我真的很需要幫忙。」他回我：「你別擔心台灣了，美國這邊我正在跟一個團隊洽談，順利的話或許會由他們接手協助開發，你就把心思放在業務銷售上，其餘的就交給我。」我沒有完全照著他的話做，但相信他的領袖魅力與才智，肯定能為產品研發的現況帶來突破。

沒有照做的地方是，我發現自己不能再置身於研發事外。我必須了解到底狀況跟問題出在哪邊，是什麼地方沒有做完或是還在處理哪邊的問題，而不是純粹跟專案經理每天過一堆可能他都不一定理解的項目。因此，觸發我去研究Cent OS、Open Stack、KVM、Hyper V、Open vSwitch等，甚至一頭鑽下去瞭解其他部門正在處理的案子，用到所謂的Map & Reduce以及Hadoop，試圖想要搞懂本案跟他案各別卡在哪裡。

整整一週沒睡覺，翻了很多看都看不懂的原文書，以及上網Google「用Open Source架構IaaS」等資料。我大概粗糙總結一些「土法煉鋼」的方法，並且反覆畫著架構圖，再諮詢工程師實際的做法跟用法到底為何。後來，我買了三台電腦，用這架構自己在家DIY，想要架出「最低可行性」的雲端IaaS。想當然的，我失敗了，可這過程大概理解某些狀況，跟團隊溝通時至少不再是完全的陌生。

執行長回到台灣後，我們隨即開會，我問他一句：「何謂管理？可不可以跟我分享管理兩字本身的意涵。因為在我看來，現況的管理比較像是口號，每個人都有自己的想法與做法，可彼此之間又有很多事情得整合，這段過程耗時耗力。還有，一人多專案的狀況日趨嚴重，我們要怎麼管理？何時才能有專職的人手來開發？」執行長只回我：「你管理能力不足，美國不是這樣做事。我希望工作都是由員工自己展開與發進，而不是生產線上的作業員，你的做法有錯。」

執行長會這麼說，起因來自於我看著產品開發六個月過去，已進入尾聲，但還有很多未知的問題得解決。我的觀念是「工程師每個都承擔極大壓力，不能夠再這樣一人分飾多角，可即使真的把他們身上工作卸下，還是無法改變現有的巨大壓力栓塞。因此，我必須要有至少十個人專職解決問題，才能趕上進度。」我莫名其妙的變成產品經理、專案經理。

最後他告誡我：「紀香，你是將軍不是戰場作戰的小兵，不要降低你的格局，你要看的是通盤問題，不能一直侷限在特定事情上。」甚至到了合作末期，我極度擔心案子會失敗，面對結案日期僅剩不到一個月，我擅自作主直接指揮研發人員，導致內部合作失調，被執行長罵：「誰跟你說能代替我發號施令？你做了很多我無法諒解的事情，是你才把事情搞砸的，你從今天開始負責業務就好，產品跟研發我自己下來做！」

我跟跟他辯論：「不論你怎麼說，要我當惡人，我當定了，但我不會放棄這個案子。你可以當我越權，踰越該有的本份，招來同事反彈、反對。可我無法接受進度卡住，尤其是你，你說好在美國的時間要帶來的團隊，回到台灣後一聲不響的避談，我默默認了。因為，那是我的責任不是你的，我就是要確保這案子能夠照計畫進行，現在我拼了命的去做，你要責怪我或是咎責我，都是你的權利，可請不要質疑我想要實現這案子的決心。」

執行長：「當初就不該找你，你太過偏執，你不懂得帶領研發團隊的方法！你要把自己的層次放到只是個商人嗎？你沒感受到研發人員之間的合作本身就是們藝術嗎？他們不是你呼來喚去的作業員，你沒弄懂這道理，你不是個領導者！」我泛紅著眼光回他：「是，我從不覺得自己是個領導者，我只相信當有個目標大家認同了，全力去拼就是，不擇手段全力以赴。很顯然的我這麼做，你並不認同。」執行長：「不然你證明自己的能耐啊！沒有產品一樣把東西賣掉啊！想辦法啊！」

團隊拿著還沒完成的產品，只有幾張DM，我帶著業務團隊在市場上兜售。客戶想看Live Demo，我們無法做。客戶想知道怎麼轉移系統，我們不清楚怎麼做。客戶想要採購更大的方案，我們尚且無法做到。客戶想嘗試體驗看看，我們開不出來測。兩個月掃遍台北市將近1000家公司，每個業務被操到翻掉，甚至連經銷商都四處去探訪，可我卻沒辦法證明自己有能耐把產品賣掉。因此，我提出辭呈，背負著所有的失敗責任離開公司。

我離去前，最後還是問執行長同樣問題：「什麼是管理？我們公司有一群很聰明的人，一群卓越優秀的菁英，為何做不出當初在內湖小會議室裡所勾勒的藍圖？」執行長淡淡回我：「你不能把工程師當做生產線的作業員，你要給他們自己去找方向，找出答案，你只能引導他們，因為他們是藝術家，會創作出屬於自己想像的東西，沒辦法要求他們按照你給的框架去做，那只會限制住他們。他們要做的事情，要由他們來決定，效率才會好才會快。」

2011年12月30日，晚上12:32分，我離開辦公室，離開曾想像過的未來，在街頭哭了快要三十分鐘，坐在火車站對面的大亞百貨階梯上，哭著、尖叫著。腦海裡想著原本曾有過的美好與夢想，全搞砸了。帶著對整個團隊還有所有人的虧欠，站在辦公室大樓外，對著我們那一層樓大聲喊：「對不起，我沒有能力做到！讓各位失望了。」邊哭邊擦著眼淚離開。

翟前輩一段話，恰巧勾起那段刻苦銘心的往事。