突然調到完全陌生的部門，首先可以怎麼破冰？

普遍問題

在公司之中，因組織調整或是計畫性的要培養同仁們的職能，工作異動還算稀鬆平常。可是對於經驗較為不足的新鮮人來說，碰上工作異動時，等於很多事情得重新適應、習慣，例如工作內容、同事相處、作業流程等，除此之外，麻煩又在於對同事的不熟悉，要怎麼開口跟對方試圖建立工作默契，想要趕緊在工作上破冰，成了一門不容易的訣竅。除非，才剛進公司沒有多久，同事相處上本來就還沒有熟悉，被調動之後，可能感受也不會差異太大。但要是已經工作了一年、兩年，但被調到完全陌生的部門，該怎麼辦是好？

有的職場新鮮人，害怕自己被調離熟悉的舒適圈，擔心原本能做好的事情，變得做不好，更甚者，有的人會抗拒不願意被調離熟悉的工作環境，產生去職的念頭。但是，在公司經營管理、治理的狀態下，適度調動部門的目的是為了要讓員工可以理解不同部門之間，各別在做些什麼事情，同時讓被調動的人，可以到不同部門去學習對方的作業流程、工作技巧，往後在跨部門工作協調上，會比較清楚知道不同部門各自在意的工作重點是什麼，還有可能部門工作文化的差異，藉由調動過後的實際參與體驗，找出原有部門可以再改進，提升的重點。

因此，各公司為了要培養員工職能、增加跨部門工作默契，會偶爾進行人員的調動。此時，身為職場新鮮人，或許會很擔心被調到了個新環境，面對新的同事，還有相對陌生的工作內容，感到害怕、不安，甚至因為原本表現還不錯，進入新的環境、新部門之後，表現不如預期，導致工作產生各種不良的念頭，好比說多一事不如少一事，盡量讓自己不要承擔太多的工作，幻想著可能過不久就可以被調回原本的部門，成為職場驚弓之鳥，不敢在工作上表現太多，以免遭受池魚之殃，更遑論還要跟新部門的同事們磨合，許多未知的事情擺在面前，能將工作做好已是萬幸，別提還要跟同事門破冰互相認識。

個人經驗

身為整合行銷事業部的負責人，主要負責各種行銷事務，每天已經有處理不完的行銷案件與活動，結果有一天，董事長把我叫到他的辦公室裡，一句話平淡地說出：「紀香，從下週開始，你負責軟體產品事業，手上的整合行銷事業將交由另外一位主管負責。」我正想開口問的時候，董事長立刻又說：「做行銷跟做產品有很大的不同，如果不懂或是不熟，請你想辦法在最短的時間之內，搞清楚軟體資訊產品應該怎麼做，其他的就不多談了。」聽到董事長把話直接給說死，我也不知道該怎麼回應，可是董事長已經決定，看來也只能配合，沒有辯駁的空間。

一週過後，我被調到了軟體產品事業，一個距離我原本位置非常遙遠的地方。同事們的臉孔顯得有點陌生，因為過去我主要往來的對象不外乎是企劃、行銷、業務、設計等同事，現在要面對產品經理、專案經理、研發工程師、測試工程師完全不同的人，再加上我們背景差異極大，實在不知道該如何是好。尤其，我們沒有太多共通語言，光是第一天進去參與部門的會議，其中一位同事講：「還是用Agile的方法比較好，不要再用以前Water flow的方式，會比較符合現在產品開發的狀態。」突然覺得自己好像到外星球的感覺，每個人講出來的話，帶有一大堆專業名詞，很明顯的跟自己所會的完全不同。

同事們對我被調過來，同樣充滿許多疑惑，可不僅只是疑惑，還有不滿與不悅。由我招開對同事們的第一場工作溝通會議，立刻在會議中被一位資深工程師説：「開發產品跟行銷差異很大，身為主管的你現在要負責產品，不懂我們在做什麼是要怎麼跟大家互動？而且現在我們手上進行的專案很多，沒有時間一一跟你解釋，可是先前部門主管已經有安排好的各項進度，該怎麼進行，請你要搞清楚，不然大家可是沒有時間跟你說明太多。」其他產品開發的同事，同樣面色凝重的看著我，或許對於我突然被調動過來，感到極為的不滿。

我回覆該位同事：「請大家先按照手上原本早就已經安排好的進度繼續，我會盡快了解有多少專案正在執行，以及各項工作的內容，謝謝該位同事的建議，有不懂或不瞭解之處，我會先試著去理解與研究。」在這種氣氛下講完話，也不知道該再多說什麼，於是草草結束會議，趕緊整理手上已知要執行的專案。可能是彼此工作經驗跟內容真的差異過大，可以很明顯感到同事們對我的無奈與距離感。為了試圖拉攏跟他們之間的關係，我買了幾本程式相關的書籍，從Java、資料庫、Scrum等，硬是嗑了好幾個晚上，再加上多看各技術社群之中討論的文章、內容，想辦法理解工程師們的世界。

經歷約莫痛苦的兩個月後，在會議上大家討論產品開發的細節，未有明確的交集之下，你一言我一語的，好像各自的立場都對，但各自再思考的重點都不同。於是我跳出來說：「目前開發的產品，考量到階段性進入市場的狀況，能不能符合使用者的需求才是關鍵，但是我們對於使用者的考量，都是來自於內部的認知、認為，並非真正跟使用者溝通過。因此，為了接下來開發的產品可以跟市場接軌，再加上大家堅持的立場不同，我們來做一次三十人左右的使用者訪談。從使用者的使用體驗與記錄整個過程，收集他們的使用觀點與想法，再來作為接下來要改進的依據，這麼做或許會比較有個明確的重心。再者是，因為是採取敏捷開發，其實可以從使用者共通產生的最大需求上，快速產出他們想要的試作品，也許比較能夠貼近使用者。」

其中一位同事聽完我的建議，他說：「我覺得有道理，按照這樣子去開發，做出使用者想要的產品才是對的，再者我們每個功能開發週期不長，可以很快的試做出讓使用者能夠感受到的產品，而不用耗費較長的時間，做出一堆功能後再來讓使用者們來測試，這麼做可以降低跟市場之間的落差，以防做了很多，最後沒有人來買單。」這位同事講完話之後，其他同事也跟著附和，似乎大家認同我所提出的做法，還可以減少他們工作不必要的浪費，於是我接著說：「那使用者體驗的部分由我來處理，因為之前做行銷工作有邀請不少人來公司做市場調查，我可以找三十個人到公司來進行產品使用體驗，整個紀錄我會出一份執行企劃供大家參考，結束後也會彙整所有的報告給各位。」

同事們相當贊同我的作法，還有一位同事相當期待公司做第一次的使用者體驗紀錄。他説：「公司以前都是主管說要做什麼，我們按照需求去做，但是你這次用了不同的方法，我覺得很棒，而且對於團隊的發展來說，是一件很棒的事情，可以讓大家更加理解使用者的想法！」另一位同事則跳出來說：「當初我還想說你是個完全外行，只會出一張嘴的主管來管理產品，沒想到你是真的知道怎麼做的人，而且還懂得不少，很快就跟上大家工作的進度，我很慶幸你能夠加入我們這個事業，為大家正在做的事情帶來一些不同的變化，給予大家做事可以稍微安心不少，不用去擔心做出市場不接受的產品！」

個人建議

被調到不同的部門不是問題，真正的問題是調離原有的部門之後，自己的表現還能不能維持，甚至變得更好，那才是該要注意的重點。很多職場新鮮人碰到被調離部門時，首先用情緒反應來處理，向主管抗議，這是最不明智的舉動。因為，當決定已經做了，通常主管也會跟其他部門的主管做過溝通，這類事情不可能是片面的由誰來決定就可以做完。所以，要是因為主管通知要調動部門，突然大動肝火或是很不滿主管的擅自決定，會大幅影響日後在該公司裡的發展、升遷。請記得，先聽聽主管的說法，然後想著下一步該怎麼做就好。

破冰不只是調部門的時候會發生，新到一間公司上班時，同樣也得破冰。只是破冰背後的動機各自不同，舉例來說，當這位新進的同事來到公司後，難免會被問到：「你前一份公司是哪一間？為何會想要換？」這些話的背後，通常都有可能被解讀成「如果做得好，做得爽，那又何必換工作？」因此，每個問題的背後動機，也許不如表面字義那般解讀單純。同樣的，會被調離原有部門，很有可能被解讀成「是不是在之前部門表現不佳，才被調到這邊來？」人與人之間的相處本來相對複雜，沒有好好處理，只會惹出更多的麻煩。

所以想要在調離原有部門之後，又要在新的部門有自己的一席之地，唯一的做法，也是最好的方法，那就是「盡快融入對方的團體之中，為這個部門儘快貢獻自己的能力，讓大家先認同你的能力為優先，再來考慮其他的問題。」很多人會以為首要解決的是人際關係，可是工作沒有做好，即使人際關係先處理好了，不代表做不好的工作會被輕易放過。回歸到工作的本質，將本交付的新工作，適應更動部門的工作文化，會是首要之急，能夠好好穩當的將工作完成，令該部門的同事們放心，後續的人際關係發展，才會有了實質的意義。別搞不清楚狀況，只是花心思在討好同事，卻忽略工作的本質是得做出成效、績效，才得以令人感到信服。