其實當多數的執行者被歸咎於執行不力時

其實當多數的執行者被歸咎於執行不力時，同時管理者也被扣上管理不當的帽子時，真正的問題相對應該出在於決策者。除非其公司上下全體均刻意要搞壞公司或是有意圖性的做些非公司旨意的命令之外，不然就上班族心態來講，只要正常點的都多多少少有些企圖心、上進心，不論如何總是期望公司可以成長、獲利進而分紅、發獎金。

但大多時候決策者與執行者之間產生的斷層以致於管理者無力於彌補雙方之間的鴻溝，導致最後企業執行力無法彰顯，管理力道無法深入，那是決策的不足、不對。

在企業結構三大組織底下，從上到下分別是決策、管理、執行，其圖像就如三角型一樣，少數的人形成決策群、一部分的人成為管理群、大多數的人則是執行群。執行的發落是從上到下一貫到底，當決策者再談執行力的不足，深刻的必需去檢討的是否在下決策時忽略其決策本身就會造成無法有效執行的後果。

當然，大多數的決策者不認為自己的決策是錯誤的，其理由唯二，其一是該決策在必然、必需的情況下所必要做的；其二是決策錯誤卻無法自省檢討，始終認為決策正確、適當。此一問題可大可小，大的則是讓一間公司的事業部無法產生任何績效進而人心潰散；小則公司賠錢了事，年度毛利下降。不論是什麼，對公司只有百害而無一利。

因此，做出正確的決策才是決策者的首要考量之事，一如給予適才適所的任務，因人就事，一點一滴累積出公司的正向能量，才可持續的讓執行力被集中、貫徹。此事考驗著決策者的智慧，其背後不單單只是複雜的商業邏輯分析，還有更多的內部評量審計分析，內外相交及下來才是決策者最應該思考的範疇。

可我們都知道，應該說不論是執行者要下一個決定還是決策者要下一個重要的決策，其真正捫心自問說：『自己是否真的懂得這決策的正確性』之人並不多。可以將此一情況簡單的歸納成為人類一般下決定時的本能反應之認知行為動作。

當一個本能反應經過多年累積與磨練的人，其直覺與認知相對於他人一定較高，尤其是在特定的專業領域上，可本能反應一如技能專業有其窄度跟深度，不可能通用在所有的領域上。結果就是要跨領域做相對決策的人，大多時候都是在碰運氣、嘗試錯誤罷了。

真正理想的情況是，某個專業領域的人就做其該專業領域的事情，從決策開始，由決策者的背景專業優勢是什麼，其決策領域就該相符於該方向上。也許這會窄化了決策的可能性，但這也意味著決策者絕不單單只是少數一人即可，一個正常化的企業其應有相當程度的決策團，組成不論是特助、顧問、外部專業人員等，一定有其明確且標準的決策設計機制。

決策對了，管理者所獲得的指令明確，執行者所要執行的項目清楚，整個團隊才得以像是顆引擎般的持續運轉，那種一環卡一環的問題才會降到最低，企業組織架構上才能真正創造三贏的局面。