參與稍有規模公司的經營

參與稍有規模公司的經營，帶給我最大體會是管理一間公司雖然制度、辦法都相當重要，但光靠制度與辦法甚至是規章根本無法管裡一間公司。你會說，這怎麼可能？郭台銘不就靠一套完整的制度、辦法跟規章管理整間公司？

其實，經營公司把公司管理好的真正關鍵在於核心的中階管理層。假設今天一切狀況都很理想，執行階層跟營運階層的狀態都屬於最佳，而此時不論執行階層要作任何事情，依然得向上通報，報告工作執行進度及詢問後續發展重點。

營運階層的人大多都是在決定公司走向沒錯，但如果少數營運階層的人要面對數百名執行階層同仁時，那種狀況大多淪於全面混亂的局面。但，經理滿街都是，總監也隨處找都有，怎麼會沒有管理階層的人呢？

應該這樣解釋，大多數管理階層的人雖然具有其相當專業，但可卻不一定是一位好的People Manager。管好人，把人管好，把人帶往正向去發展說起來容易，做起來可相當困難。

比方說我曾管理過一個小部門，我的工作就是確保工作依照時間產出，而且掌握他們的產出水準。事實上，好像很多公司都是這樣？但其實真相卻完全不同。光是確保工作依照時間產出在一般稍有規模的公司會由專案經理負責，可不是每一間公司都能請專案經理協助，於是部門主管就必須擔任這角色。

可部門主管過去的經驗大多僅能做好自我要求，當要做到要求他人時，最常發生的是一個命令下去『某某工作請在某日某時完成，謝謝』然後就會被轉翻譯為『說的那麼容易，時間都你講的，做又不是你在做』的心裡話。可能有人會說，工作過程中許多事情不是靠協調、溝通而來，又怎麼會發生這種狀況？

因為人不會一五一十的將心裡話講出來。身為主管一定要有這個體認，還有一種狀況是所謂的學生症候群。比方說我們都聽過的『陽奉陰違』，表面上都說好，但私底下卻是打著其他的主意，而學生症候群又將這件事情加劇變得更惡劣。畢竟一個原先被期待的結果，在執行者的心中產生疑惑不願意被溝通時，而大多工作堆積到最後一刻才陸續完成，那會造成管理的嚴重失控。

有人說，帶人要帶心，會造成這種窘境肯定是心沒帶好。我想，這樣的說法也沒錯，但每個人心裡盤算的都不一樣，今天你順了姑意逆了嫂意，又該如何拿捏之間的差距？CEO曾告訴過我『你要懂得收與放之間的藝術』。這句話說來抽象，聽起來單純，可做起來卻不是那麼容易。

有的人看得是你技術能力、有的人看得是你做人手腕、有的人看得是你事必躬親、有的人看得是你實事求是，每一個人因為看的角度不同，所反饋出來的回應也不一樣，你無法一次附合所有的人，當然你也不能只去應付一小部分的人。

管理的先決條件一定要建立在具有集體共識之下，而集體共識的來源先天由最高經營者帶出來的管理風格已經決定一部分，另外一部分則是持續集中內化人門的意識。這樣講起來好模糊，比方說今天如果公司老闆採取美式開放作風，講求績效制上，達成相對績效或得其相應獎勵，當該人進來後看到老闆也是說到做到，一視同仁，沒有人是特例，這是一個好的開始。

再來是內部持續認同此一做法，不斷強調、溝通、協調。集體意識的聚焦工作不能中斷，每一陣子必須透過同樣固定但可以有點不一樣的方法進行Workshop，美其名透過集體共識表揚績效優良的人、辦活動贈送獎勵、公開績效較差的部門並勉勵繼續改善，但實際上內容卻可能像是反覆一次又一次的洗腦大會，令每一個人對於公司的向心力能夠持續向內集中。

經營公司困難的不是把事情做好，關件在於讓人們做『正確』的事情，而且做之前，你必須先掌握好一小部分能夠成為你內部傳道的傳教士，持續請他們向各個部門的同仁們傳道，讓人們相信公司、將工作變成信念、把事業轉換為人生的重要旅程，日復一日站在遠方持續帶領著所有人，管理的力道才能借力使力，真正產生人們自我管理、自我約束、自我要求的可能。

即便如此，大多公司還是無法解決中間管理階層人才消失的問題，而大多經營者也還未意會到管理階層消失其可能帶來的問題會造成日後經營與執行之間嚴重斷層問題。