幾周前曾經談到KPI的事情，因為當時沒時間寫

幾周前曾經談到KPI的事情，因為當時沒時間寫，所以就沒有多加著墨。

是的，大多數公司導入KPI管理的下場不外乎就是內部人揚馬翻，再不然上有對策下有政策，想辦法做數字的人自然會有。但有些單位的數字卻不是要做就做的出來，甚至如果導入之後淪落到各個單位互相做數字來達標，那反而會令這整件事情變得多餘、複雜又有點浪費資源與時間。

個人相信，KPI導入作為管理的工具一定有很多理論基礎的支持，而這些理論我並不熟悉也不了解，所以敝人無法去談論那些導入的觀念、觀點。純粹就導入實務面做為討論的一個思考出發點。

過去有幸參與的幾間公司，曾導入過KPI制度，不論是行政、生產、研發、設計、行銷、銷售、客服等單位，都能夠設定相對的KPI，並且依照其數字目標設計對應工具、表單、流程來完善這整件事情。

導入KPI的制度其立意出發點都是好的，但換個觀點來講，請恕我用一個不一定恰當的角度來解釋這件事情。這就像是一直以來我們教育體系的問題，不斷要求數字的背後，卻忘記每個數字代表的都是一個人，用數字來論對錯，但沒有注意到完成數字的這些人，其程度、背景、教育、經驗、專業均不相同，當我們用數字輕易的否定掉一個人時，是否又意味著這個人過去曾有過的付出也付諸流水？

我一直在思索著這個問題。因為企業的成長必須不斷緊盯著數字目標，令其在發展知上可以不偏不倚的朝既定目標前進，相對之下用數字去管理，顯得中立、直覺又公正。可事實真是如此嗎？

大多導入KPI制度的公司，以我所知到的狀況，很多就是一套目標下去後，細分拆解到各個部門，然後將一整年份的切分到每個月、每一季之中。但這麼做的問題就會發生在『每個單位中的每個人其程度與水平不同，用單一的標準去量化一個人的成果，有可能造成那被設定目標的人根本就與目標不相符合，有的人太高、有的人太低，看起來公平制度底下，卻充滿著不公平』。

我想，依照上述的講法，可能會令那些念管理學系、EMBA的人氣得跳腳吧，大多數人應該無法接受我的說法。管理不應該純粹是制度、流程、標準化，管理的彈性在於當公司還不夠大時，應該要能夠有效的轉變組織作戰能力以及作戰方式，而當公司發展道一個比較大規模時，管理的準則個人認為應該放在給予適當的範圍限制，不要讓員工越矩、越線就好。

回到教育這個題目，分數代表著一切，所以為了差那麼幾分，常常會因此爭的臉紅脖子粗，好比是已經得了98分，可卻因為差了2分滿分而感到懊惱不已，但教育的本質應該是放在『是什麼原因促使他能夠達到98分，而他又應該如以這98分感到驕傲，並且與人分享自身的學習成果』。

我們的教育教出對、錯分明的世界，解決問題的方法永遠只有老師講出來的那一套，如果老師說出來的方法不管用，回頭就怪老師教得不好，學生們大多失去獨立思考、群體共識、解決問題之能力。聽起來每個人都可已達標好像很好，但要是如果每個人都得到相同分數時，人們又因為沒有差異性，所以再次將標準提高，直到有些人可以排第一，而有些人則排二、三、四、五。

曾經有一位業務這樣跟我說：我們為了把這份工作做好，每天是最早進公司、最晚離開公司，而且所有的要求都照著做，並且沒有一天偷懶，可是最後因為我們沒有達成公司設定的目標，完全否定掉我們過去所付出的一切，那我們又到底是為了什麼而拼？一個我們都不確定能不能做到的數字目標嗎？可是我不是機器，我是人，我問心無愧，但公司卻於我問罪，我又怎麼該看待這樣的公司？

他的一席話令我深思很久。公司是營利事業體，不賺錢公司是罪惡的。如果在第一線的業務單位無法替公司找出並維繫營收來源，那又怎麼能繼續推動內部各項作業。工作環環相扣，只要沒有客戶進來，所有產品的服務、供給、運用全部停滯，而他卻對我說著他已經盡力，可公司無法給他對等的認同。

為此，我想了很久，我的答案是『每個人都有其不同應該要達成的目標，在一個公司體系底下，都有其相對工作與任務要被完成，可又因每個人程度不同，如果每套目標設定的差異因人設事時，那也許管理會失去標準，經營會失去精準。所以最好的方式應該是衡量公司內相關同人的基礎水平，依照相對標準設定出平均值，令公司內的每個人每一次都可以陸續達成一點小目標、小成就。』

眾多的小目標、小成就在多人共同努力之下累積出一個看起來還算不差、可以被接受的群體目標、共同成就，可能我們要回頭檢討一個人做事的好壞、優缺相對就比較容易一些。最重要的是『千萬不能忽略每一個人的貢獻，可是每個人的貢獻也是有高低之分，我們必須懂得在錯誤中成長，成功中分享，並藉此不斷精進內部，將其內化成為公司的一種共識、知識，最後成為這公司的成長文化，我想這就是所謂的學習型組織。』

KPI不應該是絕對值，但也不會是相對值，而是用來決定一個人能做多少事情的一種標準，給予人們向前有個可以遵循的目標，但卻不能用來衡量一個人的價值，真正必須被關注的是『他所付出、他所貢獻、他所投入的有無公平的被注意到，而在此同時，他是否又能成為群體之中，直接創造企業價值的重要人員，如果是，那我會定義他為公司成長的共同體、重要資產；如果不是，那我會認為彼此之間還待磨合與互相了解。』

最後，員工不是數字、薪水是數字、成本費用是數字，在可量化與不可量化之間，找出適當的平衡點我想是整間公司所有同仁要一起去共同營造出來，而不是老闆、主管片面單一的給了個目標預估值就想要交差了事。