產品開發前要趕快把整個Roadmap做好啊！

產品開發前要趕快把整個Roadmap做好啊！不趕快做出Roadmap那又怎麼樣知道下個版本要做什麼？而且產品會有V1.1、V1.2、V1.5、V1.x 然後再來是V2.0、V2.1之類的，不盡快將所有可能的版本先規畫出來，以後開發進度拖延那怎麼辦？我們要盡可能的將客戶需求考量近來，並且設計出能夠符合市場需求的軟體發展計畫，你懂嗎？

以上這段對話發生在產品還沒開發完成，僅只是進入內部開發測試的階段。

我相當認同產品的發展一定要有Roadmap，而且為了長期發展來看，有一套好的Roadmap在是可以給予所有參與開產品開發人員一個成長指南，讓每一個人知道每個階段會作到什麼程度，然後要預備好的一些發展可能性是什麼。這種場景要是發生在成熟並且已經抓到利基市場的需求時，我認為必須這麼做。

但事實上，新創公司或新創產品，初入市場時其變化因素太多、太大，而且不論是做什麼樣的產品，同時必須要考慮到新進入品、競爭替代品、潛在競爭品等可能性，一開始我認為首要考量的反而不是Roadmap而是Damage control and Customer Relationship。

Damage Control考量的是風險控制因素，畢竟產品初上市，整個團隊都還在磨合，很有可能在內部作業還未成熟或是整個服務流程尚未完善，一個產品造成一個問題，而問題沒有處理好造成外部與內部的連鎖反應，一連串的處理失當可能造成產品剛上市就夭折。

Customer Relationship則是為了掌握客戶的使用狀況，彙整收集新使用者的觀點，同時確保在他們使用產品的過程中感受到服務單位的熱忱與積極，再者是正確將內部的想法傳遞出去，再將外部的看法收集回來，兩者之間的資訊整合起來作為再次服務客戶改善產品的基礎。

綜合兩者，大概以一週為一個週期，持續觀察與比較，進行使用者深度接觸，然後擴大接觸範圍，找出市場接受跟不接受的點，透過整整四到五個週期準備出符合客戶需要、需求的改善方案，然後才初次安排進Roadmap之中。

因為新產品能不能符合市場需求必須真的進入市場之後才是真正開始，如果一進入就不幸夭折，應該完善的備案是接續後備計畫或是安排一段市場反應整理容許期，選擇一個公司資金容忍、容許的方案去做，而不是非擇一不可。當然在事前得先設計好相對應的KPI來管理各項預期可能項目之變化。

Time to market。不是口號而是行動。在產品沒有進入市場之前
，所有準備動作應該著重在開拓客戶、接觸客戶、服務客戶，以拉升客戶滿意度為首要標準、銷售市佔為次要、整理收集客戶意見為三要。沒有辦法將客戶的使用體驗轉為優秀感受的銷售體驗時，產品Roadmap畫得再大、再多依然沒有實現的一天。

不論是做產品還是提供服務，我們必須真正『從心出發』，做出客戶想要的、客戶需要的、客戶依賴的、客戶信任的。如此才是真正符合產品為核心價值的主張，不然即便產品擁有全世界人都用得到的功能，但不代表每一個人都需要這麼完善的產品。因為有了瑕疵，才顯得完美，太過完美，反而並不真實。

最後，Roadmap依然很重要，但新創公司或新創產品請先建立與市場、客戶的良性雙向關係後，再來花心思會比較聚焦、不浪費資源。